上一篇我们讲，催生内部IT团队“强建设”的动因主要来自“被软件厂商绑架”的顾虑、以及对集团数字化需求的响应效率及投入；同时，催生外委团队“强协同”的动因，主要源于内部团队的知识结构限制集团数字化建设与运行、以及多业态多部门需求导致的多产品方案与运维。

这一期，我们讲讲，符合集团数字化建设的IT部门画像是如何的？IT部门如何转型才能增强经营者的数字化信心，并提升与业务部门之间的粘性与地位。

一、企业对内生IT部的顾虑有哪些？

不知道鱼儿想什么，就不知道你该怎么防守进攻。

投入产出比：经营主业能看得到应收、投入信息化的经济效益如何数据衡量？投入那么多钱搞信息化，效果不明显，感觉就是烧钱；
不懂业务：鸡同鸭讲，业务部门认为IT不懂业务，设计的方案不接地气，用起来别扭，反复沟通失去耐心；另一种认为“老是与业务部门唱反调”，总觉得IT部门在限制业务发展、而不是助力；
响应速度慢：需求提上去，反馈像蜗牛，如果不理解业务最终两方扯皮更恼人，业务部门能和软件公司发脾气，和内部还得客客气气商量，严重影响效率；
技术能力不足：解决不了实际问题，产品方面不如软件商专业、开发功能频出BUG、顶层设计能力欠缺；
变更频繁：因为是内部体系同事，所以需求不断变更，重复占用IT资源；
依赖外部供应商：关键时刻还得求助于外部供应商，内部信息化部门形同虚设。

这些顾虑，其实对外委团队也存在，但是，因为是自己人，所以有时候要求更高，就会产生外来的和尚好念经的现象。

二、内生IT部与业务部门的关系有哪些？

小编认为，IT部门在企业的地位主要取决于公司战略中对IT部门的定位，然后才是IT部门所呈现的价值对业务部门的影响力：

服务与被服务关系：业务部门提出需求，IT团队作为服务提供方，为业务部门提供技术支持、系统维护、软件开发等技术服务；
合作与协同关系：在项目实施或业务流程优化时，IT团队与业务部门需要紧密合作。IT团队依赖业务部门的业务知识，业务部门依赖IT团队的技术能力；
支持与依赖关系：业务部门依赖IT团队提供的稳定系统和技术支持来保证业务的正常运行；
矛盾与冲突关系：当IT团队提供的服务无法满足业务部门的需求时，或者业务部门的需求频繁变更导致IT团队压力增大时，双方可能会产生矛盾和冲突。这个时候，业务部门可能觉得IT团队不够专业或响应慢，而IT团队会觉得业务部门需求不合理或不切实际；
推动与阻碍关系：IT团队往往扮演推动企业数字化转型的角色，而业务部门可能会因为习惯、恐惧变革等原因表现出一定的阻碍；反过来，业务部门有时也会推动IT团队进行创新，但IT团队可能会因为资源限制或技术瓶颈而阻碍这些创新；
评价与被评价关系：业务部门往往会对IT团队的服务质量和效率进行评价，这些评价可能会影响IT团队的绩效和资源分配，IT团队也会根据业务部门的需求合理性和配合度来进行评价，即绩效方向的互相评价。

三、内生IT部如何转型才能强化内部地位？

我觉得，这其实就跟两口子过日子一样的。

多聊聊、凡事别往心里搁：建立定期沟通机制，比如每周或每月的例会，保证双方有持续的交流；
深入了解业务：信息化部门需要深入业务一线，了解业务流程和痛点，以便更好地提供技术支持；
透明化项目进度：通过项目管理工具或看板，让业务部门随时了解信息化项目的进度和状态，及时防范项目风险并做应对预案。有时候救大厦于将倾、比一开始就是英雄要更会赢得尊重；
建立反馈机制：鼓励业务部门提出意见和建议，并对反馈做出快速响应；
让对方参与到未来的建设构想中：共同制定目标和项目计划，让业务部门参与到信息化项目的目标设定和计划制定中，增加他们的参与感和认同感；
使用共同语言：IT部门避免使用过多的技术术语，用业务语言解释技术问题和解决方案；
灵活应对变化：对于业务部门的需求变更，信息化部门要尽量保持灵活，及时调整策略……

写在最后：

就甲方而言，内生团队和外委团队，我认为不是非此即彼的，二者是共生共荣的关系，只不过在不同业态的企业中，二者的占比有所不同。个人观点，欢迎大家指正。

ITPub博客

信息化团队的“内生”与“外委”（下）——IT部门的转型画像