这两年跟进集团化项目，发现越来越多的高层担心被软件公司绑架，一个方向选择深化信息部业务范围、扩展成立自己的IT公司，一个方向选择弱化信息部门的配置、与多家厂商建立细分领域的合作。但是即便前者，也无法完全脱离与软件公司的合作，毕竟很多软件的成熟模型已经不是靠几个人会点代码架构就能做到的，时间积累下的不只是产品细节的打磨，还是众多企业的最佳实践经验沉淀。

首先聊聊，是什么原因导致的集团化企业的“担心被绑架”顾虑？

多业态下，软件公司习惯按照自己的软件范围框定解决方案，而非真正从甲方视角出发，削足适履的情况比比皆是；（方案绑架）
集团化管控，对问题解决效率与业务需求响应效率要求极高，没有专业团队的定向支持，很难保证及时性和质量；（团队绑架）
一旦形成乙方割据势力，商务议价空间就很难下调；（价格绑架）
甲乙方都按照各自的发展战略去制定策略计划，甲方是聚焦的，而乙方面对的是市场众多业态，二者的前进齿轮不一定匹配，更别提不稳定的厂商随时可能被市场吞噬的风险；（成长性限制）

小编认为，排除顾虑的根本办法是“内生”，直接办法是“外委”。

其中，“内生”的优势是专注内部管理需求的深入、快速的响应及调整、通用性问题的解决成本更低、深刻理解发展战略、数据安全方面更谨慎；但是也存在方案设计局限固有认知、对软件的通透性掌握影响最佳途径、个性化开发类问题处理冗长反复、懂战略但是不懂执行落地、关系户的大量涌进等弊端。

而“外委”的优势在于更专业的产品技术能力、众多实施经验积累的行业沉淀、灵活的方案应对资源、复杂问题的多重方案应对、更为客观的建议与方案；其弊端在于前面所说的“被绑架心理”的原因所致。

对于不同行业、规模、性质的甲方企业，内生或是外委选择哪个？

这个问题不能一概而论，在想要做细化分析的时候，脑子里蹦出了很多情形，核心还是需要甄选几个关键要素：

成本预算：考虑企业的财务状况和预算，建立内部团队需要较高的初期投资和较长的回报周期，结果的不确定性也很高，而经营是要向时间要利润的，成本中心类型的IT部门除外。如果把IT部门看作利润中心，意味着对内要结果、对外要收入，无形中是在“技术营销化”、“专注分散化”；
项目规模和复杂性：小规模或临时性项目可能更适合内生，而大规模或长期项目可能需要内生+外委的双重结合，才能发挥最大效能，特别是集团化IT项目的复杂程度，对人员数量和能力质量的要求极高；
常态化的技术需求：如果企业的IT支持，属于常态化的专精特新，那可能需要持续扩招新鲜血液假如内生团队，但新鲜血液的上手速度又不是一蹴而就的，所以经常还是需要外委力量支持；
团队定位：根据企业发展规划战略，信息化是否是企业的核心战略需求，如果是，那巩固并重视内生团队永远是一个持续性课题、而非质疑性的阶段性的课题……

所以，综上，大多数的集团化IT力量构建，小编更倾向“阶段性策略”+“混合策略”结合。即：企业初期或转型动荡期，更多借助外部力量；而成熟稳定期，混合内生和外委资源，各自发挥长处和优势，逐步过度到内生为主。

ITPub博客

对甲方而言，信息化团队的“内生”与“外委”（上）

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