企业进行管理变革和数字化转型成功的最关键因素是要成立专业决策机构---变革委员会；它决定着企业变革与转型的方向、节奏和价值取向，也策划和指挥着变革的重大战场及核心资源的统筹调配。那么为什么要成立变革委员会，原因如下：第一，必须强调以客户为中心，强调变革目标要对准客户需求；第二，委员会不是听取汇报的组织，不是橡皮图章，要把变革当成一种投资；第三，变革需求不能掌握在基层员工手里，要从全局视角来看变革，要由有全局观的干部主导变革。

不管如何设置决策组织和决策机构，企业必须踏踏实实的把这些组织运作起来，发挥他应有的价值，真正对转型变革负起责任。公司一把手要切实参与这些决策组织的建立、运作和协调，甚至直接领导这些决策机构，要对不积极推动和参与决策的主管及干部进行问责，避免“破窗理论”的负面效应。

变革委员会是变革管理体系的核心一环，是制度化变革管理的组织基础。如该组织由一两个人完成，且配置的人员职级都不太高，在公司话语权比较小，只能做辅助性工作，类似于秘书，无法对变革起到实质性的牵引作用，其运作效果普遍不理想。存在如下典型问题：

1. 对干系人影响不足；

2. 业务推动不足；

3. 管理协同力不足；

4. 变革赋能力不足；

5.战略执行力不足。

那么企业进行变革正确的打开方式是怎样的呢？必须从一开始就要对变革委员会赋予非常高的定位，对组织能力的要求也要非常高。变革委员会不仅有变革管理专家，还有从业务部门选拔过来的资深管理者或业务精英，包括业务与技术各个业务领域的人员。企业要做好变革管理，必须赋予变革委员会以下主要职责。

1）.推动变革文化的形成，让各级管理者和员工达成必须转型的共识和承诺变革的决心，增强变革的紧迫感。

2）.支撑好变革决策团队并推动相应的配套运作机制落地变革规划，协助组织变革规划，监控转型变革项目的进展，尽早发现变革项目的风险、冲突和问题，并推动决策团队及时予以解决。

3）.制订变革总体沟通和教育培训计划，有效推广和宣传已经确立的变革战略、蓝图和愿景，使之成为公司变革的共同目标。

4）.项目中组建变革管理团队，把变革管理职能落实到数字化转型项目中。

5）.建立变革项目绩效测评体系，开展制度化的评估机制，平衡短期益（快速见效）和长期收益（系统化变革）。

6）.持续激励，推动形成拥抱变革的文化。

7）.培训变革项目的项目经理。

要一直把变革管理中的沟通、宣传、培训和变革意识的培养等工作为企业变革管理的重点之一。企业推进数字化转型时，不仅要做好业务方案和技术方案等输出，还要关注转型过程中与人相关的变革管理软输出，软和硬两手都抓，变革才能真正落到实处。

“七个反对”变革原则：

第一：坚决反对“完美主义”；这是管理变革和数字化转型的基本原则。变革的目的是作战，在变革中，要避免画蛇添足，使流程繁琐化的变革。在流程体系的建设上，要聚焦主干流程端到端的打通，要首先解决“通”的问题，不能追求尽善尽美，那是做不到的，反而会束缚变革与数字化转型。数字化建设要适用、简便，不然就是悲剧。在数字化实施过程中，要反幼稚，主要以消化吸收为主，坚决反对对成熟软件包进行大量的客户化修改。管理变革和数字化转型是长期的、无止境的任务，不是一锤子买卖，一定要抓住主要矛盾，关注及时、准确、低成本交付和可持续运营。

第二：坚决反对繁琐哲学；企业管理简单即是美，在管理变革和数字化转型过程中，组织非常容易犯的错误是把实施方案的特别复杂，导致用户体验差、流程执行效率低。所以在流程设计、应用建设中必须关注消除严重低效点，强调简化流程管控，强调前端应用的用户体验，强调管理上的扁平化。如果把流程做得复杂得很，复杂的目的是显示自己的能力消磨公司的生命。一将功成万骨枯。为了证明你能耐，不惜使公司的流程在繁琐中运行，做了一个弄不明白的所谓大管理，然后越来越复杂，这是企业变革所不能容忍的。

第三：坚决反对盲目创新；反对盲目的管理创新、制度创新，在管理体系上强调先僵化，先当学生，不能动不动就有"指点江山"的冲动。变革要温和式变革，本质是改良而不是革命，要直接引进好的管理、流程、IT，坚持最小量的修改和开发，以后再慢慢拿出一小部分，允许探索和变革。千万不要在自认为最优的盲目优化下，乱推行变革。冲动和没有严格的认证、试验，会使破坏性的创新被纳入使用，造成体系运行的迟滞。

第四：坚决反对没有全局效益提升的局部优化；对于变革需求的把关是变革管理的核心之一。局部管理的创新是否合理要看它是否有利于改善全局的效益。在变革过程中，由于提出需求的人员层级太低或者全局观不强，其出发点可能只是部门或个人的局部利益。很可能影响上下游或者全局的管理，这些属于伪需求，需要我们在变革需求管理加以警惕、识别和禁止。

第五：坚决反对没有全局观的干部主导变革；全局观对于管理变革和数字化转型而言非常重要，企业在选拔参与变革转型项目的成员，尤其是主导变革的干部时，必须以有丰富业务成功和良好绩效、具有自我批判和奉献精神、具有全局视野的干部为优先候选人选。没有全局观而主导变革的干部，是乱指挥的人，是没有实践经验的人，是在拿公司生命开玩笑。

   第六:坚决反对没有业务实践经验的人参加变革;管理变革和数字化转型需要一批懂业务的干部和骨干员工参加，不懂业务的员工或新员工，无法承担这一艰巨的任务。参加企业变革的人一定要有实践经验。流程变革必须以有成功业务实践经验的干部为主，以流程专家为辅，聚焦主业务流，从业务一线展开。一定要警惕变革亢奋症。

  第七：坚决反对没有经过充分论证的流程进行试用；在变革过程中，企业最怕的是两个极端∶变革拖延症和变革亢奋症。前者是抗拒变革，不敢或不想变革，这个容易识别;后者会使变革的速度太快，造成管理失控，企业的战车急速冲向深渊而全然不知。所以变革中一定要有灰度。变革的关键是让成果落地，而不是制造混乱。变革要在原理实际运用的基础上加以改良，切忌大刀阔斧。任何变革项目的立项，必须由需要这个流程的有关领导参与立项的评议与审批。在拟好变革的部门的评议、表决，之后要各相关口的人员参加论证。只有在此基础上，流程才允许进行试用。变革任务的承担部门，是一个工具，不允许大权独揽，独断专行。

   企业的变革管理要始终坚持从实用的目的出发，达到适用的目标，坚持在变革中不走极端。变革只有不忘初心，学会宽容，保持开放，才能在正确的道路上走的更稳健、更长远。

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