企业数字化转型是一个不断试错的过程，其过程充满着各种艰辛与苦难，不亚于唐僧取经经历的九九八十一难，其中“踩坑”是任何一家企业无法逾越与躲避的，那么在数字化建设过程中究竟有哪些坑？老杨总经如下：

1、买最好的软件，用最好的技术，买全模块，做大平台

这是在数字化建设初期那些最不差钱的企业最喜欢说的一句话，显得格外豪气、信心满满，也深受乙方追捧，其实在这最豪气的话语中隐藏着日后最大的数字化“大坑”；买最好的软件，用最好的技术乍一听起来没毛病，关键是忽略了企业当前的组织管理能力能否适应，这就如生产力与生产关系，什么样的生产力决定什么样的生产关系，企业的管理能力处于1.0阶段，买一个支撑4.0管理能力的的软件系统，其结果就是大量的功能浪费；连数字化转型的概念与内涵都没搞清楚，管理流程都未做梳理与优化，适应数字化的组织体系还未建设，就买上一堆的系统，各种最新的大数据报表搞起来，雄心勃勃的搞大平台，数据都没有，搞大数据平台纯属扯淡，最后结果可能就是用Excel导入一些假数据来应付检查与考核。

所以企业在进行数字化建设初期，还是要回归初心，用朴素的价值观来做数字化转型，根据企业当前的管理能力，引进与之匹配的管理系统，比如，引进OA系统，先解决在线沟通、日常业务线上审批的问题，企业在这一过程中既发现了组织管理上存在的不足，梳理了管理流程，又提高了工作效率，同时OA系统投入并不大，可以此为基础，进行数字化转型经验的积累，继续开展下一步的业务数字化转型工作。

数字化转型初期要制定规划，采取分步走的策略，重点在落地，一切好大喜功的口号与行动都是对企业不负责任的行为，数字化转型重在稳，做足基本功，基础不牢，地动山摇。

2、企业负责人对公司的管理能力信心十足

企业负责人对公司的管理能力盲目自信也是当前数字化转型的“大坑”之一，大部分企业领导人在未接触数字化之前，都处于传统模式的管理思维，缺乏对数字化转型的深入了解，在潜意识里认为数字化建设不就是搞一套软件吗？不就是把纸质审批改变成线上审批吗？其实真正的数字化转型除包括技术的升级与应用，最重要的是组织管理体系的转型，首先最直接体现的就是观念的转型，大部分传统企业的管理层一开始对数字化是排斥的，认为数字化监控了其工作行为，改变了其工作习惯，甚至将管理灰度变的透明，因此当企业负责人推进行数字化战略时，这些管理人员阴奉阳违，消极应付，甚至以各种接口抵触，最后导致数字化建设无法达到预期效果，不了了之。

所以企业负责人要充分理解数字化转型，组织的转型是关键，要充分预估数字化建设初期所带来的动荡与杂音，适时调整，保持数字化战略的决心不动摇，同时要制定数字化转型战略，落实目标责任制，不要对企业管理能力盲目自信，数字化转型对企业管理是把双刃剑，要么是能力的加持，要么是产生新的混乱。

3、高价空降CIO

企业数字化转型成功与否，人才因素占比很高，其中有一个非常关键的角色---CIO，通俗点说就是既懂数字技术又懂管理的复合型人才，大部分的传统企业，由于数字化基础薄弱，缺乏数字化管理人才，往往选择高价空降，此时需要注意的问题是:

第一，CIO是否具有丰富的行业知识；

第二，CIO是否深刻理解企业的数字化战略，无偏差；

第三，CIO是否能快速融入企业，并与业务部门建立良好的关系；

第四，CIO是否能直达企业决策层；

第五，对CIO是否有充分的信任与授权；

第六，勿高开低走，给予很高的职位与薪水，却做着IT的工作；

以上问题不认真对待，造成的问题就是CIO岗位人员变动频繁，数字化建设无法落地执行。

高价引进外部人才的同时，企业同时还要考虑两个问题：

第一，CIO是否可内部提拔，因为内部数字化建设人员更了解企业，更容易与业务部门建立信任关系，可更快速的开展工作，前提是其要具备管理能力与很强的沟通能力；

第二，外部引进的人才薪资与内部差距过大，容易造成内部人员心理不平衡，在数字化转型过程中消极应对与抵触。

因此，对于CIO的选择至关重要，如人才策略不慎，最终可能导致企业数字化建设进行过程中频繁换将，导致进度滞后，甚至偏移方向，造成大量的资金浪费。

4、数字化转型是技术部门的事情

在传统企业潜意识里总是认为数字化转型就是IT部门的事情，与软件相关的任何问题、包括应用失败也是IT部门的事情，IT部门在企业数字化转型过程中成就了背锅侠的美名，其实数字技术只是数字化转型过程中的一个环节，而这个环节就是以数字技术为基础进行的各种变革，如战略变革、组织变革、文化变革等，各种管理变革与数字化技术相辅相成，相互融合，协同共同，而不是单一部门的事情。

从分工角度来说，技术与业务术业有专攻，但从数字化转型角度来看，技术人员不懂业务，无法提出更专业更详尽的业务需求，从而无法正确选型；业务人员不懂技术，在选型上容易掉入各种技术的陷阱；因此技术与业务需要融合，技术为业务提供各种专业保障措施，而业务为技术提供各种功能改进指导意见，进行各种反哺，在数字化转型下，技术部门与业务部门应是一个综合体，而非割裂状态。

5、数字化转型是甲方爸爸的事

甲方即数字化项目建设方---企业，乙方亲切的称之为“甲方爸爸”，企业的数字化建设需求大部分由乙方来帮助其实现，有选型、调研、实施、上线运行等一系列的过程，一个成功的数字化转型离不开一个行业经验丰富、专业化能力强、服务意识强的乙方，特别是传统企业转型初期，需要的是轻咨询式的服务，而非乙方走过场式的安装程序、念PPT培训，所以软件企业不要以为数字化转型是甲方的事，企业需要数字化系统，同时也需要行业的最佳实践、正确的数字化转型方法论，尤其是落地方法论，让系统在企业内部快速普及、应用，这其中也是协同共生，信息共建，资源共享，生态共创，商业共赢的过程。详见老杨另一篇文章《数字化转型不应是甲方单打独斗》，这里不再做过多描述。

6、为图便宜，购买SAAS软件

大部分的传统企业做数字化转型，成本是首先考虑的因素，众所周知数字化转型需要在软件、硬件、网络上进行大量的资金投入，对于中小企业来说，很难；因此SAAS软件此时来填补这一空白，企业无需投入建设机房、服务器，甚至无需IT人员，软件拿来即用，同时费用按年支付，便宜，即使失败了，损失又小，；此时企业如不做好数字化系统建设规划，不加思索，选择SAAS产品，那么一个大坑即将出现。从老杨接触过的SAAS产品来看，大部分SAAS软件企业存在如下问题：

初期入门级费用很低，但随着系统的应用时间越来越长，费用也越来越高；

所有的数据保存在软件公司的云端，如果停止使用，那么所有的数据积累付之东流；

选型初期，销售人员会告诉你会快速响应，解决问题；但真正使用后会告诉你 SAAS产品面向的是全国用户，无法修改企业的个性化需求；

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随着企业的快速发展，业务管理模式的转变，SAAS软件在其服务响应上也难以快速响应，因此企业应慎重选择SAAS软件产品。

数字化转型之路坎坷异常，同时企业数字化转型又是一个复杂的体系化的工程，是一个长期的过程，数字化建设需要规划、需要文化、需要投入，更需要方法。方向对了，可以少走弯路，方法对了可以事半功倍。

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