如果把秦国看作一家企业，可以说秦国就是一个濒临破产的中小企业做大做强，最后变成行业龙头企业的标杆。它由弱变强的过程，对于企业的管理有非常大的借鉴意义，同样对数字化转型有重大的启示。今天老杨从大秦国的角度来聊一聊数字化转型的那些事。

第一，首先来谈企业数字化转型过程中的一个常见问题：为什么要转型？不转型会怎样？

从百度资料获知：秦国最早的地盘就是甘肃天水东南一带。非子因善于养马，得到周孝王的赏识，获封秦地，成为秦国始封君，号称秦嬴，秦地就是今天的天水市清水县秦亭镇。有了封地秦国才真正的成立了。根据相关史料的记载，在殷商时期，秦国先祖居住在西戎一带，为周王朝饲养马匹同时也防范戎人入侵。也就是说大秦公司最早注册地在甘肃天水，主要经营业务养马、御敌作战。

当公司经过几代传承，到秦孝公嬴渠梁接任董事长一职时整个大秦集团内外交困，资金流不足、内部组织管理派系林立、执行力不足、员工积极性不高、其市场业务被隔壁的魏国不断蚕食，所以大秦集团急需一场变革来改变集团困境，不转型企业就有可能倒闭，只是时间问题，或者只需一个诱因就会加速企业倒闭的时间，因此在此严峻的环境下，成立了以嬴渠梁董事长为首的变革委员会，引进了人才卫鞅（也就是日后大名鼎鼎的商鞅）来主持改革工作，大秦集团开展了轰轰烈烈的变法，史称“商鞅变法”。

商场如战场，在高度不确定的当前，大部分传统的企业面临的困难就如当年的秦国一样，急需变革来改变当前的困境，那么如何变？数字化转型不失为一种手段，但转型不能盲目转，不能照本宣科，需要根据企业的痛点对症下药。要战略清晰、目标准确、措施得当。

第二，数字化转型，表面是技术转型，其实最根本的还是领导力转型，是一把手+CIO+业务领导三者共同发力的转型。

就如当年的秦孝公，凭有一腔振兴国家的热血，缺乏转型的方法，缺乏强有力的执行力保障，缺乏超能力的业务团队配合，其转型规划也是无法实现的。商鞅空有管理改革之道，但缺乏超凡领导力的BOSS支持，其能力也难以展示，其抱负也难以实现。士兵作战勇猛，屡立战功，但缺乏相关的激励措施，也难以成为将军及骨干。所以数字化转型首先要转领导力，转领导者的意识，转组织管理，尤其转领导者的综合能力。企业领导者要注意的是在经验管理时代你可能是优秀的管理者，但在数字化时代你极有可能会被淘汰。

第三，数字化转型要定目标、分阶段、徐徐图之。

在大秦集团进行变革之前，其周边的大小公司也在同时进行变法改革，其中成果比较明显的是大魏集团，嬴渠梁董事长也派出代表向周边标杆企业学习，但标杆企业经验并非能适用于大秦集团，因此卫鞅根据集团现状制定了其最著名的强国规划---《治秦九论》，在实施上分阶段进行，首先取得民众信任，经“徙木立信”一事，赢得了民众对新法的信任与支持，同时也展示了集团高层对变法的决心。

在数字化转型过程中，大部分企业一开始可能会搞得轰轰烈烈，会成立“数字化转型变革小组”，制定各种数字化规划，但大部分雷声大雨点小，走过场式的一两次会议之后，就没有然后了，或者在遇到某些困境的时候，就又回到传统模式，变革决心易动摇、不彻底，是当前数字化转型过程中最大的问题。所以企业数字化转型要如大秦集团一般定目标、分阶段进行，但目标不能制定的过于远大，因为数字化转型步子迈的太大，容易扯淡，需根据企业当前痛点与现状徐徐图之。可参考老杨另一篇文章---传统企业数字化转型方法论---战略篇之徐徐图之。

第四、变革要从基层转起，基础不牢地动山摇。

卫鞅提出《治秦九论》规划中的《农爵论》、《军功论》，解决的就是基层问题，农民地种的好，多产粮食，可获爵位，士兵仗打的好，可论功升迁，鼓舞士气的同时增强的综合国力。

在企业数字化转型过程中，很多企业一开始并未从企业现状出发制定数字化建设规划，盲目听从相关“砖家”建议做大数据、大平台，建楼阁数字化、花瓶数字化，结果真正的业务痛点未解决、未打通，斥巨资建立的所谓的中台中看不中用，沦为PPT素材；平台建设的同时又忽略信息安全建设，结果一场病毒导致数据全无，回到解放前。在数字化建设过程中没有真正好用的平台与系统，只有实用的系统，解决痛点的功能。因此数字化转型初期，企业应回归初心，用朴素的价值观做数字化转型，做好基础工作，解决最基层的业务痛点，打通数据的最后一公里，勿盲目建平台。

第五，相关制度的制定与执行，是数字化转型最有力的保障。

大秦集团在历史上开创了法治的先河，因其法治过于严苛也引起了不少的非议，但纵观大秦集团的崛起，其严苛的制度及执行能力功不可没。最著名的案例就是太子犯法而受到流放的案例。太子犯法，使新法制度面临着最严峻的挑战，如处置不当，可能使前期变革成果毁于一旦，变革自然停滞不前，但嬴渠梁董事长完美的解决了这一难题，使变革顺利推进。

企业数字化转型过程中，最大的不确定因素就是在制度难以保障，主要表现为：

1）新系统上线缺乏配套的管理制度保障其正常运行；

2）当出现破坏数字化规则的事件发生时缺乏执行能力，导致破窗效应；

3）最大的破坏数字化规则的是企业领导层；

从众多的数字化失败案例不难看出，缺乏制度保障措施并严格遵照执行，是数字化转型过程中最大的障碍，因此数字化制度执行的第一责任应该是企业领导人。

第六，标准化建设。