企业在进行数字化转型过程中，有时候缺少的不是资金，也不是技术，而是配套的方法与管理机制。当前大部分传统企业在数字化考核机制上存在如下问题：

1.信息部门话语权低，只有系统建设的义务，而缺少考核的权利；

2.数字化系统上线后无应用考核制度或有制度无执行，制度沦为摆设；

3.企业领导认为数字化系统应用不利是信息部门的责任，与业务部门无关，权责不分，信息部门成为背锅侠；

4.企业有运营部门考核，但专业度不够，数字化考核缺乏科学性、合理性、专业性；

5.考核片面性强，过分注重考核，缺乏改进机制；

数字化建设期间的考核机制直接影响数字化转型的成败，所以一套合理的、科学的、专业的考评机制显得格外重要，那么一套考核机制从制定到执行会经历哪些步骤？该如何宣贯，统一思想？老杨建议如下：

第一，首先确定考核责任主体，即数字化考核第一责任部门为信息部门；

第二，确定双向考核机制：

信息部门既是数字化建设部门接受企业考核，同时又作为数字化专业部门要考核业务部门系统应用情况；

为什么信息部门要考核业务部门？

在传统企业中，大部分企业的信息部门在组织架构内定义为服务部门，甚至是二级、三级部门，话语权低，在数字化建设过程中充当配角，但当业务部门应用不利时信息部门又被迫充当责任部门，被“背锅”，所以在数字化转型过程中提升信息部门的地位与话语权非常重要，要给予信息部门考核的权利，唯有如此信息部门的专业意见才会受到重视，才会及时发现问题并及时纠正错误。

第三，明确权责：

明确划分在数字化建设过程中信息部门与业务部门的权利与责任；

信息部门为企业数字化转型建设核心部门，前期负责业务部门需求调研、出具建设方案、协助业务部门系统选择、协助软件公司实施及系统上线验收；后期为数字化应用考核部门，与业务部门沟通确定考核要点，进行系统应用效果考核，并根据考核结果提出改进意见。

业务部门对信息部门的专业技术能力、服务能力进行考核，同时接受信息部门的系统应用效果考核。

只有明确权责，数字化转型过程中才能有效杜绝各部门之间推诿、扯皮的现象，明确权责的同时也划定了责任红线，让各部门有章可循，不至于打乱仗。

第四、确定组织：

除责任考核部门外，企业的各分子公司、业务部门也应确定对接人，负责与数字部门的对接，确保信息不断层；同时明确业务部门领导为第一考核责任人；

第五、确定考核内容、考核点、考核形式：

考核内容大致可分为：系统登录情况、流程应用处理情况、数据应用情况、数字化组织是否健全、人员数字化能力、是否有配套制度；

考核点大致可分为：系统用户登录率；流程处理响应速度、及时率；数据的及时性、准确性、完整性；是否有数字化对接人；业务人员操作系统熟练程度；配套制度执行情况；

同时要根据考核点确定分值，确定考核分数线。

考核形式主要以自评+信息部门考评为主，根据企业实际情况可邀请运营部门参与。

第六、确定考核时间：

根据企业实际情况，确定考核周期，确定考核模板，一般以季度为单位开展；如新上线系统，可适当加大考核密度，确保系统实际应用起来。

数字化考核思路确定了，如何宣贯、统一思想、认知？

很多企业会通过发红头文件、群内发文的形式进行广而告之，老杨认为此种方法远远不够，还不足以在企业内部形成权威性，需企业一把手组织各业务部门领导、信息化对接人召开宣贯会议，那么此种会议如何召开？需要哪些准备工作？老杨建议如下：

1、确定参会人、会议时间、地点、发布会议通知；

2、信息部门收集当前企业数字化运营状况，并在会上做专题汇报：内容包括信息部门工作职责、当前企业数字化状况、存在问题（涉及数字化建设的全过程，如选型、实施、应用、二开、售后运维等环节；如涉及软件开发，应将软件开发过程中的问题一并提出）、改善措施建议等；

3、公布数字化考评考核机制内容：

3.1.确定信息部门为企业数字化建设、运营管理第一管理责任部门，确定信息部门在数字化转型过程中的地位及职责、权限；

3.2.公布数字化考评考核组织：一把手为考核组长，信息部门负责具体考核内容制定及执行；各分子公司、业务部门必须指定数字化考核对接人；

3.3.公布考核内容：考核要点、考核周期、得分规则、考核形式；

数字化考评考核机制的健全不是一蹴而就的，需要一个不断完善的过程，同时业务部门适应也有一个过程，因此，考评初期不宜过于严格，要有适当的灰度，否则，极有可能半途而废，信息部门在考核过程中要记住“直线是最远的距离”，考核过程是一个沟通过程，也是一个不断成长的过程，切忌急功近利，制定不符合实际的考核内容，避免落入技术与业务互相伤害的陷阱。信息部门要始终清醒的记得，考核不是目的，改进才是唯一，要让企业员工清晰的认识到数字化转型需要的是技术与业务的融合。