昨晚接到一位微信好友的电话，一起讨论数字化价值如何体现的问题，该朋友的情况大致如下：

该朋友为某制造企业数字化部门负责人，当进行数字化项目立项工作时，财务等相关部门会对该项目的价值效益进行审核，那么对于技术理工男来说进行文字化的项目价值阐述是件很苦恼的事情，于是与老杨联系，探讨究竟数字化的价值是什么?同时又提出该部门成立时间不是很长，不怎么受领导重视，如何在人才济济的企业中体现部门价值？

对于数字化的价值展现问题，在传统企业中一直是个极具争议的话题，一方面在大部分领导眼中信息部门是成本投入部门，一直在投入，但价值却很难体现；而另一方面企业员工在享受数字化带来的快捷办公效率的同时也在吐槽系统的各种功能；由于广大企业缺乏对数字化转型的深度认知，认为数字化就是技术使然，系统用的不好那就是系统的错，所以导致数字化价值展现难、被误解，那么数字化的价值从何处提炼呢？

说到数字化价值，我们看到最多的一句话就是“降本增效”，如果用这四个字去描述数字化的价值，是十分苍白无力的，那么在哪些方面降了本，在哪些地方增了效？领导需要的是更有说服力的场景、数据，所以CIO们在描述数字化价值的时候一定要采用如下方式：

1. 举例+数据+对比：哪些场景应用了数字化，收到了哪些成效，和以前相比提高了多少，节省了多少人工，提高了多少时间效率；例如，某某数据化报表功能，之前传统纸质模式需要收集、加工、整理、再统计等环节，需要各部门配合，此项工作合计需要**人**天才能完成，还存在数据不准的问题，而利用数字化系统以后，只需一键即可得到数据结果，还可自动实现多维度数据分析；

在价值分析中CIO一定要记得加入实际场景、相关数据、通过对比法描述数字化价值，切忌内容模糊不清，无针对性；

2. 在场景对比分析后记得再加入经济效益数据：例如通过数字化系统的应用节省了**人工，按人工一天**元计算，累计节省**元；再比如，通过数字化系统的应用降低了产品次品率，提高了产品质量，为公司挽回经济损失**元等；

除了直观的经济效益指标，数字化对于企业管理能力提升的价值也不可不进行描述，而这部分恰恰是CIO所忽略的，企业数字化转型属战略层面，所以在“降本增效”的同时对于企业管理能力的改善不容忽视，例如提高多部门协同能力，对于企业流程的优化能力，对于组织运营管理能力的提升等；同时不要忘记对生态服务能力的提升，这部分价值表现在对于客户服务能力的提升、供应商管理的提升等，而大数据技术的应用，对于决策能力的提升这部分的价值也不要忘记。

从以上我们不难看出数字化的价值体现在：技术指标、经济指标、管理指标、生态指标、决策指标，有直观的表现层，也有抽象的影响层，而对于信息中心的理工男们在数字化的价值描述中只关注于直观的技术与经济指标，而忽略了数字化深层次的影响力，从这一问题中老杨要提醒CIO们，除了自身的技术，还是要多深入学习业务知识，提升管理与运营能力。

关于信息中心这个部门的价值，老杨认为信息部门在传统企业中一直很尴尬，在大部分领导眼中是服务部门，只会修修电脑、搞搞网络，同时又无直观的效益产生，这使信息部门在企业中的地位偏低，甚至出现了在数字化转型过程中业务领导技术、非技术领导来管理技术部门的现象，那么信息中心如何突围？如何产生价值？是每一位CIO都需思考的问题，是躺平？还是突围？

老杨认为：

第一，CIO要自我认可价值，自我确定部门在数字化转型中的地位，信心很重要，有了信心才会有努力的方向；

第二，CIO要学会去争取资源，企业部门众多，老板手里资源有限，想要得到老板、企业高层的资源支持，主动性非常重要；

第三，CIO要把握好时机展示价值，默默无闻的工作只会是闭门造车，这与数字化开放、融合的理念相悖，所以这对CIO的沟通能力要求很高，只有主动去与业务部门沟通才会获得价值信息，业务部门才会知道信息部门的存在；只有主动去与领导沟通才能获得价值认同，才会获得政策支持；只有与供应商合作伙伴保持沟通，必要时才能获得资源支持；

信息部门唯有被认同，才会有价值。

CIO不要等、靠、要资源、要政策，要学会自我突围、主动出击，自我创造价值、展示价值，数字化转型本就是一件成功率不足10%的艰难的工作，CIO要做的就是：做难而正确的事。

数字化转型的价值在哪里？如何体现？我想各位CIO们已经有了答案，最后做数字化转型这么多年，感慨万千，魔改诗一首，送给大家，猜一猜是哪一首诗？加老杨微信，告诉老杨。

数转行

数字转型，价值几何？

譬如系统，建设苦多。

回首过往，背锅难忘。

何以建设？惟有共识。

软件硬件，安全为上。

技术业务，互为融合。

规划路径，落地好难。

需求反复，实施难做。