数字化如何统筹管理？

老杨近日收到来自微信好友的咨询信息，内容如下：我是山东一家企业的信息部门负责人，最近工作有点迷茫，不知道信息部门该如何统筹管理企业的数字化转型工作，怎样与公司内的其他部门做好协调配合工作，如何做数字化的考核？

这位朋友的问题，其实也是当前大部分传统企业信息部门所面临的苦恼与迷茫，苦恼的是企业对数字化的重视，口头上说要做数字化转型，但行动上没有任何动作，虽然成立了信息部门，但在相关领导眼里还是IT，做的只是运维服务的活；迷茫的是信息部门虽然是一级部门，但毕竟在企业内地位不高，无话语权，想在工作上有所突破，推动企业数字化战略，但一时难以找到切入点。

当前信息部门在企业数字化转型建设中存在如下难点：

1.定位难：

定位于IT服务，还是定位战略运营管理？信息部门定位不准，将直接影响其后续工作的开展，定位的高度决定了信息部门工作的深度；

2.影响难：

在企业内部门地位决定其影响力，例如为企业创造利润价值的业务部门可以不需信息部门参与而直接采购信息系统，导致信息部门被边缘化。

3.沟通难：

技术理工男出身的CIO大都患有“社恐症”，只喜欢用技术解决问题，凡是认为用技术可以解决的绝不沟通，面对业务部门的强势及业务知识的缺乏更进一步加剧技术与业务之间难以沟通；

4.执行难：

地位不高导致影响力不足，而影响力不足又会导致话语权的执行力，所以在数字化转型过程中我们经常看到这样的情景：业务部门不配合信息系统建设，消极应付，但也未见有任何处罚与追责机制来执行，所以系统烂尾也正常不过。

企业要想在数字化转型建设上有所突破、有所成就，在战略上重视并不是一句空话，需要落地执行，例如对于信息部门，需要在企业数字化战略中明确信息部门的职责范围、管理权限，工作汇报对象必须是一把手，在传统企业推进相关工作，“令箭”是非常重要的，谁手中有“令箭”就意味着资源与支持，如果信息部门挂在业务部门名下，属二级部门，那么意味着数字化工作信息需要层层上传，这样做数字化建设也难有成果。

在数字化建设推进过程中，信息部门面临的问题除了资金、意识的问题，最大的工作难点就是与业务部门的沟通协调，两种不同工作语言的人一起做一件需要转变的工作，难度可想而知，所以技术与业务之间扯皮不偶然，遇到问题被甩锅也不意外，关键是如何达成共识，共同解决问题，所以在信息系统建设过程中CIO的沟通能力非常重要，同时CIO也要具备丰富的行业及业务经验，才能与业务部门同频，唯有同频才能同心，否则难以达成数字化共识，何谈技术与业务融合。

当前传统企业的CIO还需改善的一点是要多与一把手沟通，争取资源。大部分的CIO都属技术派，不善言辞，只喜欢闷头搞技术，其实这样很容易掉入技术的陷阱，认为技术可以改变一切，从而忽略数字化转型成功的其他关键因素，比如一把手的支持，只有通过与一把手的沟通才能让其了解数字化转型的本质与难点，唯有沟通才能与一把手达成数字化战略共识，唯有沟通才能让一把手始终作为数字化的坚强后盾，才能争取到最大限度的资源与支持。

CIO不要以为“数字化转型是一把手工程”这句话，一把手就会真正的亲力亲为，大部分的企业一把手也只是听汇报，看结果，难以有时间有精力去亲力亲为搞数字化，所以CIO作为企业数字化转型建设的领军人物，在技术上不仅要突出，在沟通、管理上必须要升级。不要总用“数字数转型是一把手”工程来自我安慰，不要总让一把手来背锅，CIO肩负企业数字化转型的重任，要想办法解决各种问题，责任越大，能力要求就越高。

除了沟通能力，CIO要通过现象看本质，为什么会扯皮？为什么会被甩锅？最根本原因还是工作界限不明，责任划分不清。在传统意识中，大部分企业领导认为做数字化就是信息部门的事情，软件不好用是信息部门的责任，系统用的不好也是信息部门的能力问题，所以信息部门就想当然的成为了“背锅侠”，数字化也顺其自然的背了管理能力不足的锅。因此，在数字化建设过程中必须制订分工表、明晰权责，划分“责任田”，管理细分到各部门、各岗位，唯有如此才会分工明确、利用各部门之所长顺利推动各项工作。

在数字化转型过程中，最难的部分除了实施、应用，还有考核环节。大部分的传统企业虽有考核意识，但无考核动作，甚至难以制定有效的考核内容。无考核或不考核，意味着系统用与不用一个样，用的好与不好一个样，在这种状态下导致企业信息化系统的应用效果不理想，甚至还不如传统纸质审批效率高，让企业一把手产生数字化无用论的错觉。因此针对企业管理现状、根据系统功能模块制定出一套行之有效的考核方案显得尤为重要。很多CIO面对考核制度的制定总是一头雾水，不知道从何抓起，其实这个时候CIO又进入了技术的陷阱，缺乏业务专业性的考核内容难以落地执行，甚至非专业的内容会引起业务执行层面的嘲讽，CIO此时需要清晰的思路：数字化考核不是信息部门一个部门的工作，需要技术与业务两个层面来共同推进完成，这个时候技术与业务的共识就显得格外重要。

那么考核内容有哪些？可以从如下几个方面着手：系统登录率、数据录入的及时性、完整性、准确性、流程审批时效、流程退回率、流程错误率，要与业务部门一直制定每一个功能模块的考核要点，例如在合同管理模块中，可以考核的内容有：合同基本信息的完整性、准确性，采购合同的明细数据的完整性、所要求附件提供的完整性等，根据考核内容的重要程度设定所扣分值，各个模块加一起整个考核体系就完成了。CIO切忌一个人单打独斗，要记住：术业有专攻，一个人的能力是有限的！

综上所述，面对定位难、影响难、沟通难、执行难四大难点，如CIO难以突破很容易形成数字化转型建设的堵点，在工作开展处处受堵的情况下还何谈统筹数字化？因此在当前高度不确定、企业内卷严重的情况下，CIO的个人能力提升显得尤为重要，想统筹，想运筹帷幄，CIO需要统资源、筹支持、重沟通、达共识、建体系、勤复盘。