企业做数字化转型建设总会要问一个为什么？其实原因也很好回答，从业务侧的角度来说无非就是降本与增效，从管理侧的角度来说无非就是提升与规范，为什么看似简单简单的目标大部分企业却很难达成？很多管理者希望借助数字化系统这个点来撬动整个企业的管理改革但最终成功的案例屈指可数，有意思的是在企业做的效果平平的项目最后反而成了软件公司PPT中的最佳数字化实践案例。

很多企业在数字化转型建设过程中都是充斥着各种的声音：

1.数字化建设是否有必要，尤其是涉及大量资金投入；

2.搞数字化不就是买套系统而已，让信息部门去搞定就行了，管业务部门什么事；

3.我们业务部门没什么需求，你们看着办就行，总之一点系统就是要好用；

4.系统真的好难用，我们不想用；

5.搞数字化转型就是瞎折腾；

6.到底是管理去适应系统，还是系统来匹配管理；

众所周知企业数字化转型是一套复杂的管理体系，而非简单的系统应用，但从以上我们不难看出大部分企业做数字化战略不清、目标不明、需求不准、权责不清、落地不够；其中在实施与落地过程中最大的争议就是：系统服从管理还是管理适应系统，为什么会有如此的问题？原因很简单：

第一，认知问题：

当前在大部分传统企业里无论是领导还是员工缺乏对数字化的深度认知，太多“想当然”的思维，总把系统当AI，认为软件功能必须满足其脑中所思心里所想；

第二，数字化与管理的矛盾：

管理的灵活性与固化的系统功能本身就是对立与矛盾的，很多软件公司认为其产品是万千企业之管理精华，是所谓的最佳实践，企业想提升管理就必须要按其功能与业务逻辑来执行，否则系统用不起来或者烂尾那一定就是企业的错，企业的管理能力难以与系统匹配；而企业却认为自己的业务场景、业务需求更符合自身的管理特色，甚至认为某些业务场景的管理能力超越行业，所以系统必须要满足企业的需求，否则带来的后果可能就是相关部门以系统不好用为借口消极或者拒绝使用系统，导致系统应用难，最终数字化系统的价值体现难，技术背了管理的锅。

老杨在之前的文章中谈到最多的就是融合，即企业数字化转型是否成功的关键还是在于技术与业务的融合，系统与管理的融合，而当前大部分传统企业做数字化转型缺乏的就是融合，具体表现在：

第一，技术一头热，业务作壁上观消极应付；

第二，业务脱离技术部门自行引进系统，被软件公司忽悠，系统难以应用，最后要么系统自身自灭，要么还把烂摊子丢到信息部门；

以上这些问题归根结底还是企业管理上的问题，表面上看是缺乏数字化的统一管理机制，实则是内部管理体系虚弱无力，或者说是草台班子式的管理，大部分传统企业在管理上都存在头痛医头脚痛医脚的问题，依靠不停的打补丁来弥补管理的不足，却很难有系统化的彻底解决问题的决心与魄力，很多时候企业引进数字化系统最常见的原因就是管理上的漏洞造成了巨大的损失，比如某企业在业务现场造成了巨大的材料浪费，调查的时候才发现材料采购随意性很强、出入库环节形同虚设、材料最终用到哪里去了不清楚等问题，这个时候相关领导才想起必须要用系统管理来解决该问题，但问题就在于系统购买后一些领导及员工以系统不好用为借口消极应付或者不使用，造成落地难，是真的不好用吗？非也，是因为系统触动了某个圈层的利益，表面上看是企业缺乏各种保障制度、缺乏执行力，实则是缺乏管理改革的能力、毅力与决心。

用数字化驱动管理变革这本身没错，用管理来驱动数字化应用落地也没问题，但问题恰恰就在于企业缺乏体系化的管理能力，这种能力包括：规划能力、组织能力、运营能力、执行能力等，其中最最关键的核心还是在于：一把手！为什么很多企业斥巨资引进头部咨询团队，但最后的咨询成果都难以真正落地，甚至咨询团队撤场以后其成果都被放在桌子上吃灰！很多企业一把手寄希望外部力量来改善管理，但内部缺乏活力，缺乏机制，缺乏进化的能力，寄期望于外部资源来扭转乾坤，岂不知外来和尚念的经都被相关人员左耳进右耳出。所以不难看出企业无论是做咨询还是做数字化转型建设，最重要的要以一把手为中心以转型为契机实现企业的管理变革！在这一过程中需要有坚定的目标，有削足适履的勇气，同时还要有正确的实施路径。

综上所述，用数字化来驱动管理是不是本末倒置这个问题的答案并不是绝对的、也不是唯一的，关键看是否符合企业的现状与管理特色，核心的问题在于是否能真正去落地，如何去落地，一把手是否能真正参与落地，很多企业领导认为自己就是撬动变革的那个支点，凭一己之力就可以实现企业的管理转型，岂不知真正能够撬动那个企业变革的关键是一把手的力度，同时值得注意的是企业领导要真正看清数字化转型的难度，数字化建设不仅需要系统工具，同时还需要配套的管理机制、培训赋能措施、监督考核体系、运营能力等，更重要的是需要长期主义，有时候在某个点挺住了就成功了，放弃了就功亏一篑！