2024年6月12日晚老杨组局CIO思享会第二期，本期邀请到的嘉宾是湖南通程集团的唐振华 总为大家分享：CIO如何实现向上管理，全程干货！以下是唐总分享内容实录，由老杨整理，部分内容已做脱敏处理！
作为企业的CIO在这个时代要有一个学习的习惯，特别是对于我们做IT的人来说，你不仅要了解你的技术，还要了解你的市场，了解你的这个业务，包括这个社会，你需要不断的去学习。如何拥有破旧立新的力量，唯有通过学习来提升自己！通过学习，来融合！通过学习来获益！通过学习，来拥有解决问题的水平和能力。
CIO如何面对向上管理
这是我们所有的从业人员面临的一个问题。对于我而言，以前也有一种恐惧心理、畏难心理、抵触心理，就是为什么要去向上管理？自己能够向上管理吗？自己有权还是有钱？有什么底气能够向上管理？向上管理的内容是什么？管什么？人财物哪个归我管？后来发觉啥也不是，自己好像啥也管不了，对于大家来说，日常的管理能够把自己管好，就算不错了。业务部门的那些领导、部门经理能够听你就算不错，千万别谈上向上管理。
向上管理很有难度，有挑战性。
我认为我做IT一路走来，从来没有哪一天没有挑战的，没有哪一天没有难度的，哪怕是今天他都有难度，也有挑战，但是我觉得人，特别是像我们做信息化的人，你要开放一点，open一点，首先心态要好，正能量足，所以我每天都在给自己打气。CIO的向上管理到底怎么管理？首先来看一下CIO的角色定位，他不是一个普通的工程师，也不是一个系统维护人员，也不是软件开发的产品经理，其实CIO的定位是很高的。我跟很多的企业做管理咨询的时候，我很重视CIO这个角色和岗位，我也发觉很多集团的CIO都没有找准自己的这个定位，过得很卑微，总觉得自己：
第一，聊不上路；
第二，自己一生的武功没地方展示、没地方用；
第三，学的很多东西不能学以致用，很多时候都是领导的屁股决定脑袋，自己想干很多事情、想干很多活却干不了。
从我开始做这个岗位开始，我就一直在想：我到底是做技术为主？还是做服务为主？还是做经营为主？我就一直在考虑自己的定位和角色的变化。这个时候，落脚点就在哪里？
今天参与我们这次交流和讨论小伙伴都是独当一面的CIO或者是企业技术负责人，我今天就跟大家从四个方面聊一下向上管理：
如何把服务做好；
如何把协同做好；
如何把赋能做好；
如何把破局做好；
首先我们来谈一下向上管理，为什么要把服务的标签要贴上。我们做CIO有时候不要太高估自己，因为你跟你的上级讲不了技术，你没办法讲清楚，很多时候我们一定要学会用业务的语言去讲技术，用管理的方式去谈系统，少讲一些专业的术语。建议大家尽可能多学习，其中也包括学习企业的文化。比如一些公司企业文化很浓，CIO会不会讲企业文化、日常沟通中有没有企业文化用语，这个很重要，我发现很多CIO谈技术那头头是道，那一点问题都没有，那就感觉掉到自己饭碗里，但是跟上级聊天总觉得哪里不对路、聊不上，感觉就是鸡同鸭讲讲不到一起去。如果CIO真有服务意识的话，就要学用企业的语言，比如很多CIO写年度工作汇报、项目材料汇报的时候，会写入大量的专业术语，这个时候领导看上去就很烦，因为他不知道术语是个什么，他不知道报告里的这三个字母，四个字母代表的是啥意思。在我的报告里面就极少用专业的术语，尽量用通俗的业务语言、业务指标、业务操作方式，去做相关的描述，因为这样第一大家都能够听得懂，第二领导觉得里面的内容很实在。向上管理我觉得在服务方面CIO要有意识，你要跟上级同频、相向而行。不要觉得你在技术上面是大拿、你能够牛，所以你就在领导面前显摆，或者在总经理、董事长面前显得自己很专业、很权威，动不动就说一两句专业术语或英语，其实那样别人倒觉得你很轴。我们对上级的服务，如果你作为一个客户来看，在日常沟通中就要换成通俗易懂的语言，比如在上线某一个系统的时候，我们要有上级的思维，在系统实施前要考虑可行性、投入产出、风险、部署的应用的价值、系统会给团队、分公司、乃至集团业态，带来什么价值，并把这些通俗的讲给领导，如果你有考虑这么多，说明你对领导这个客户的服务真正做好了。其实换个思维去考虑，对领导有客户思维，这个向上管理这一关一点都不难。CIO想要在上级领导面前体现专业能力和技术服务价值，一定是从为公司省钱开始！但很多人当了CIO以后是从花钱开始的，搞大系统、构建大平台、构建大数据库、把IDC全部集中、把能上云的上云、.......这种做法对吗？我认为都不对，CIO要学会从内看，就是你要向上管理，你要真正有服务意识的话，那你的价值，你的专业能力的体现，你的技术水平的价值体现，一定是从从公司的省钱开始的，而不是从花钱开始的。那么如何省钱？比如我们的网络改造、系统维护平台的升级、接口的开发，能够自己干的我们就自己干，能够省的、哪种方式更优的，我们就不断的去调优。比如系统的平台的升级，很多时候我们就在想又要花多少钱，但是我们经过交流、沟通后，很多系统都是银行、银联他们来投入的，这些费用都是为公司省钱的。在如此操作下，在数字化建设这件事情上老板首先不说你花钱，首先认为你在省钱、为他省钱，那这个你的价值就体现出来，你的专业能力就体现出来。很多CIO以为专业能力只体现在技术方面，但体现在服务的价值上面、服务的意识上面、更重要！第一，是CIO位置摆正了、服务的意识，提升起来了；第二，老板喜欢的是，不是动不动就上系统，不是动不动就要花钱，并不是说不花钱，而是说怎么花钱、怎么省钱，而且怎么样去花，谁来花，是老板来花还是要别人来花，就是你的水平和能力了；第三，省钱是工作谁去谈？自然是CIO独挡一面，在技术上面可能我行，但是在业务方面、在融合的业务方面，CIO要更强，这也是CIO的向上管理；接下来聊一下向上管理里面的协同，协同非常重要，我把它列到第二点，协同它不止一个内容，它既有体系化的协同，也有外部的协同，更有内外的协同。为什么是这样分？比如体系化的协同，在大部分情况下领导是看我们的技术能力，但有时候他看不懂，看不透。在业务方面他有实际的数据，他有经营报表，他可以很容易看出来，唯有看技术工作，他不知道你在干些啥，他也不知道你如何提升的。所以在这种情况下CIO至少要在体系的协同上面，要让你的上级看到你在为企业所做的积累和重建，这是非常重要的。CIO要认清的是首先你是一个为企业学习的人，也是一个为自己积累的人，这是先公后私，而不是先私后公。只谈公不谈私，那是耍流氓，如果你先谈私，这个定位上面可能会差一点，因为你没有这个高度，所以你站不到 CIO的这个位置上，或者站到了你也做不久，所以我们一定要先公后私，那怎么先公后私呢？第一，我认为要做好自己以及我们所在的部门或者中心的知识地图，做好自己的年度的培训计划，做好我们技术部门的知识库。我认为我专业能力的爆发点，或者说快速的跃升点就在这几个方面。首先把这个知识地图有效的补上，自己缺哪里，自己不足在哪里，公司缺哪里？不足在哪里一定要清晰，自己的年度计划是什么，如何去培训。同时我们技术部门有没有形成自己的资料库、信息库、数据库。我们现在学的很多东西都是碎片化的，有没有体系化的知识库去跟大家去学习，我认为于公来说是极其有价值的。第二，于私来说，对CIO的未来，如果某一天企业没有了，自己怎么办？我认为也是极其有价值的，那就是你在为公司在学习，提升你自己的专业技能，把公司的整个专业水平提升上来，同时你自己的专业能力也提升上来了，比如说我曾经做过的信息化项目实施管理规范，当时花了将近两个月的时间，与软件公司一起把每一个部署流程、应用标准全部都记录下来，用文字和表格的形式，同时不断的在更新，这件工作整个集团到现在为止一直还在沿用，非常有价值。如果某一天你这个CIO离开企业了，你自己的这个知识体系很健全，案例库很丰富，自己的这个知识地图很完整，这个也是极其有价值的。CIO要推信息化、要推数字化其实非常困难的，为什么会很难的推？比如很多领导总觉得墙外的花它要开的香一些，外国的月亮它要圆一些，这个时候他就涉及到了向上管理。一般情况下我不去逼老板，我也不说这个系统很好用，非常有用。我会请个高管团队，请业务老大，请财务老大等等出去看看，自己想干不如看，看看别人怎么干，用他山之石可以攻玉。CIO要多出去走走，把优秀的案例带回去，多请公司相关领导到优秀的企业去看看，回来写出差报告，写学习心得，写反省的汇报，找差距、想办法，通过这种方式有力的促进工作。在推行数字化项目的时候大家要注意一下，不仅仅只是部署一个系统，简单的开发一个系统。就是签一个开发协议上线就ok了，其实系统真没啥用，为什么没啥用？因为大家都没用心，就合同而合同、就开发而开发。很多软件公司通常就是把一套原有的模板直接复制过来，既没有考虑到市场的变化，也没考虑到企业本身的性和特性，应用完全效果就不同，问题一箩筐最终背锅的绝对是CIO。而现在我与软件公司签的都是盈利合同，大家都是一种双赢，系统开发做得好，业务部门满意，软件公司也满意，因为他收到了钱也赚了钱。我们现在签的很多系统，特别是基于营销类的系统，我们都是签建设加陪跑的协议。鼓励参与项目的各方明晰责任、风险共担，内外协同我们去做一件事情，老板一看按效果付费可以，愿意这个对赌协议，你做的好，我多给点钱，你做的不好，垃圾系统送我都不要，还要花人力、还要占用我的服务器资源、耗费我的机房的资源。所以内外协同，对于营销类的系统的部署。我觉得是可以借鉴的，我看到很多企业现在也是这样做的。赋能，这个事情怎么理解，我为什么会用标签？一般不是上级给下级赋能吗？怎么变成下级往上级去赋能了？我想告诉大家做事情肯定是靠自己，像我们是搞技术的，一定就要靠上级。自己做靠谱，你做事情靠谱，但是你做人你还得靠上级，如果你能够把你所有的这个能力赋予给上级，让你的上级得到晋升，我认为你有可能有晋升的机会。同时CIO还要告诉上级你是个有用的人才。什么是人才？能够帮助公司赚钱，能够从技术到经营有效的全面赋能。你在技术上面的赋能，上一个系统，我觉得为了系统而系统，你的价值只有一半，甚至只有一小半。比如积分系统，很多人觉得好像这跟CIO没什么太大关系，但你要考虑如何从企业自己的会员延伸到异业联盟的会员，需要打通接口吧，一般情况下你是不是等到业务部门提出来，需要接口才打通。你有没有考虑过，你作为一个技术人才，你能够帮公司去赚钱，你能够把公司的会员与异业用户流量做融合，在当前得用户者得天下，流量要靠钱去买，用户就是钱，现在各个企业都是缺流量、缺用户的时候。再一个就是自有的积分你做好了，你做精了，你知道怎么去做了，你通过积分的体系，通过运营的机制，你就能够做延伸，比如你可以延伸到银行去，把银行的积分又能够应用到你自己所在的公司，当时有的人就是只做了半步，知道有这么回事，一步都没做完，但我们就做完第一步，做第二步，做第三步。所以做到最后面的时候，连银行都变成我们产品展示及兑换的卖场了。我们如何做好破局？CIO只有把你有效的服务做到位了，内外的协同到位了，赋能的价值体现出来了，这个破局它才能够破。所以CIO一定是先做好服务，再做好建设，最后再来进行破局。我认为你没把服务做好之前，没把标签贴好之前，你现在谈所谓的创新、变革，从数字化的角度，把企业变成一个什么所谓的IT企业，把信息部门变成数科公司，都是扯蛋！我看到过很多CIO死的很惨，我建议大家千万别去折腾这个事情。但是如何去破？我认为从技术岗位的破局点来看有两个：第一个破局点就是：切入点，要从市场营销开始切入！因为现在最难做的就是营销，因为当前的市场情况没有任何上市公司能够顶得住的。CIO要注意，你个人是渺小的，所以一定要从市场营销这个角度切入；第二个破局点就是：客户服务，众所周知，客户是我们的衣食父母，得客户者得天下，客户对你有粘性，客户对你有忠诚度，客户从线上或者线下链接了你、选择了你，那么你就有存在的价值，否则你一定会被社会淘汰！会被市场淘汰？那么作为CIO也要跟企业也要同命运，所以我们的技术、应用、精力也要花在这个上面。比如上系统如果你是为了市场，是为了真正破局去上这个系统，这是非常有价值的。所以有时候CIO自己的思维要破，不要固化，不要认为自己是搞系统的、搞IT的，就不需要去懂业务，也不要去看市场，这样根本就不知道业务的痛点在哪里。所以CIO必须跟所在的企业要融为一体，要懂自己的企业文化，因为离开公司这个平台，你啥也不是。CIO要紧跟企业战略，一定要做对的事情，千万不要急于求成,不要去贪大求全，我看到很多企业在上大模型，你连行业模型，甚至连企业自己的模块都没有，怎么能够做好人工智能？这也是我们经常在向上管理的时候遇到的问题，当你满怀热情、满怀希望、信心百倍认为绝对是个成功的项目，绝对是个好的系统的时候，领导不同意的时候怎么办？你有什么办法没有？你是怎么考虑的？我认为CIO可以采取“曲线救国”的策略，领导不同意我就找第三方合作，让你去看看第三方的功能是什么样子，你能不能够跟他同频，让业务去说话，让数据说话，让市场去说话，我觉得更有说服力。让领导去看看与第三方大厂的差距，自己企业的技术更新能力、迭代能力、实施能力，能够赶得上几个大厂。你赶不上人家那怎么办？比如跟美团合作，财务就提出来了，他们为什么这么先进，他们对账为什么这么方便，支付为什么这么流畅？他会逼着你上，他会建议你打开接口，通过对标第三方的方式，我们来倒逼，这也是可靠的方式之一。CIO也有危机吗？有的！大家都知道，特别是大型企业安全责任是第一的，必须是零安全事故，只要是出现一例，你的职业生涯就到头了。当遇到危机的时候，CIO的专业水平能力，这个时候就要体现出来了，所以CIO如果不懂技术、不懂现场，会吃大亏的。遇到一些危机的时候，第一不要慌，第二一定要体现出你自己的专业性，要从你的这种专业的角度对整个的事故进行还原进行分析，然后能够融合的融合，能够综合的综合，把整个的体系，整个的流程、标准，有效的把它建立起来，所以通过有效的危机处理会让领导知道专业的重要性、懂得企业需要有自己的高精尖人才，危机局对CIO而言未必是一件坏事。最后，人生充满了变数，就CIO这个角色而言，有时候是需要一定的高度，但也要淡定，我建议CIO们：淡定看人生，禅定看自己。这个禅定是一种境界，要能够脱离一些世俗的一些干扰，或者脱离一些没必要的干扰，能够洞穿一些事情的本质。希望大家在以后的工作中，能够走出自己的每一步，不要做这个局内的人，我希望今天参会的CIO朋友，能够高看一点，能够淡定一点，能够禅定的来看自己，未来会有更多的收获！
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