近日某企业CIO在群内吐槽某软件公司，事情大致经过如下：

在项目实施过程中发现该软件公司项目经理缺乏沟通能力，同时还不服从甲方企业的管理，在现场实施出勤随意，同时也不按甲方要求提报工作周报，为此企业CIO联系该软件公司老板，说明该项目存在的一些问题，没想到该老板的一席话让其无语：贵司数字化项目为小单，没必要搞的那么精细化！当对项目经理的能力提出质疑时，该老板又说：贵司的项目预算只有那么多，不要对人员要求太高！

以上场景并非个案，在企业数字化转型建设过程中经常遇到，这无不体现着如下矛盾：

第一，企业对项目投入少但对实施人员配置要求高之间的矛盾：

企业数字化转型建设其实也就是一个交易实现过程，乙方卖软件、方案给甲方企业，助力企业实现数字化管理，但这里有一个关键的前提就是甲方企业投入多少预算，这也是软件公司从项目立项开始就关注的话题，因为资金投入的多少直接决定着企业能够购买什么类型的系统，软件公司需要投入何种类型的资源。但现实情况是企业总是想以最少的投入来换取最大的利益，想要软件功能是最全的、想要实施团队的能力是最好的，而有时候软件公司为了获取客户的青睐，特别是想“榜上”头部企业这艘大船成为行业的最佳实践，不得已以牺牲利润为代价，甚至亏本来做项目，但对于一些没有经济实力比如中小企业而言，软件公司这种不惜成本的投入就显得没有价值，因此通常的做法就是按照项目的投入规模来确定实施团队的结构配比。此时的矛盾就是项目资金投入少并不代表甲方企业的要求低，受软件公司项目团队的实施能力限制可能会让该项目的实施效果大打折扣，如再加上甲方企业的数字化能力不足，不懂得如何去做数字化建设，项目烂尾也是很有可能。

第二，软件公司实施人员能力不足与客户高期望值之间的矛盾：

大部分传统企业对于数字化建设的期望总是很高，特别是企业数字化建设初期阶段，加之软件公司售前商务人员对产品及方案的吹嘘，让企业领导对于数字化的期望可以说是处于一种“神话”的状态，这也造成了“售前狂挖坑，实施忙填坑”的尴尬局面，事实就是数字化项目的投入成本是实现效果的天花板，就如文章开头提到的那样，项目成本只有几万，软件公司不可能派专家级的实施顾问来驻场，但甲方客户却期望通过系统建设来改变管理现状提升效率，那么这与实施团队的能力就息息相关了，这也就是造成了不可调和的矛盾：成本限制实施团队能力，实施能力能力影响项目效果，项目实施效果直接拉低企业对系统的期望，这是一个无解的死循环。所以企业有时候也不能责怪软件公司实施效果不行，毕竟一分投入一分效果，期望用一分的投入要软件公司十分的投入那是不可能的，除非软件公司愿意亏本做项目。

此时的问题似乎又进入了另一个死循环，项目做不好，对于软件公司的品牌造成了不可逆转的影响，所以我们经常看到行业内讨论某某系统如何时，大家如此评价：

**软件公司就会吹牛，落地做的一塌糊涂；

**软件公司实施做的好烂；

**软件公司产品一点也不好用，就是售前商务做的好；

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久而久之该软件公司就会被打上“落地能力差”的标签，产品极有可能在短期内被替换，而在以后的行业选型过程中被其他企业拒之门外，品牌影响力受损的同时失去的还有市场机会。

第三，企业需求不断变化与软件公司服务能力不足之间的矛盾

众所周知企业的需求是一个动态变化的过程，而软件系统若想满足企业需求就需要不断的去升级、迭代，有些个性化需求还需要伤筋动骨进行二次开发，这些场景有可能发生在实施期，也有可能发生在系统上线运行以后，但都有一个共同的特点那就是需要成本费用的支出，通常情况下甲方企业预算低的小项目软件公司是不会考虑二开的，除非售前为了获取订单特别承诺，但对于企业而言需求总是变化的、不可控的，一但需求得不到满足就会认为是系统不好用，尴尬的是项目的预算成本又限制了需求的满足，特别是在当前大部分的传统企业都在进行降本增效，削减数字化预算，希望软件公司免费服务就好，所以不难看出还是成本的因素造成了企业需求满足与软件公司服务难以实现之间的矛盾。

俗话说“巧妇难为无米之炊”，企业做数字化转型建设也是如此，此时我们又回到问题的原点：小项目有没有必要做精细化过程管控？这关乎着数字化项目的实施质量，关乎着项目成败，甚至关乎着企业领导对数字化建设的信心，但问题就在于：

1.在低成本下软件公司配置的项目经理是否有能力完成实施，特别是在甲方企业数字化能力不足的情况下；

2.软件公司的项目经理是否具备精细化的项目管理能力，以节省实施成本；因为在项目实施过程中时间即成本、需求反复即成本、沟通即成本；

所以不难看出，软件公司不论数字化项目规模大小、实不实行精细化管控对其自身而言十分重要，这不仅是对实施能力的提升，更是对其项目管理能力的考验，也是对甲方企业的责任之心、服务之心，切忌不能因项目投入少而对企业有敷衍之心、应付之行，自己低价签的单不管利润多少含泪也要做完。