从趋势看，企业数字化转型是顺应数字化社会和数字化经济的必然选择。但我们必须明白数字化转型是长期的、有风险的、需要投入大量资金的。转型变革无不如此：成功了，万事大吉；但遇到挫折，走入困境时，数字化的决策者容易成为众矢之的。了解可能遇到的问题，可能会帮到你。

问题一、当下是否适合开展数字化转型？什么时机最为恰当？

数字化转型的本质是 业务的转型，业务转型是为了未来 让公司有更强的获利能力，更强的竞争力。

公司需要认真考虑并回答这两个问题：

1. 数字化技术的发展会不会对所处行业带来新的机会？
   

2. 会不会有跨行业的组织利用数字化技术颠覆本组织所处的行业？

如果 有一个问题的答案是肯定的，那么 当下就是开展数字化转型的最佳时机。

其实第2个问题是非常难回答的，因为企业，尤其是传统企业，本就对数字化的理解不深，很难判断对手会利用什么方式来颠覆这个行业。

问题二、数字化转型应该采取怎样的模式？渐进式？颠覆式？

通常来说，传统企业采用颠覆式，成功概率极低。假定新的模式、新的技术、新的管理思路在其他组织证明有效，也未必能在本组织内成功。 因此，渐进式的变革，能够提升变革的成功率。

除非组织到了生死存亡的边缘，数字化转型是组织新生的机会，那么大刀阔斧的使用颠覆式的变革模式。

问题三、组织内部遇到数字化转型的阻力怎么办？

变革都会影响到部分人员的利益，那么这些人就自然的成为阻力。

（1） 如下情况可以考虑成立独立的公司开展数字化业务。

对于资金雄厚的传统组织，长期形成的组织惯性， 与其“小火慢炖”，不如另起炉灶。新的组织可以与组织内的反对力量有效区隔，随着经验的积累，反向用到传统组织。

（2） 分析转型反对者的诉求， 真诚沟通。

通过真诚沟通，挖掘出阻碍转型的深层次原因，将原因分类整理，制定相应的解决方案。看起来像是废话，哈。如针对能力不足，无法胜任的老员工，可以培训；对于不理解数字化和新思路的关键员工，可以安排到领先的企业参观和学习；对于担心数字化推行导致失业的员工，可以调岗。

（3） 要有壮士断腕的勇气。

对于那些无论如何沟通，也无法改变的强硬反对派，跟不上组织的步伐，还会拖累组织的，无论有多大贡献，应该调岗或请离。

问题四、数字化转型，钱从何来？

数字化转型需要投入大量的资金，当资金不足时，思考三个问题。

第一个要思考的问题：不是资金从哪儿来，而是要看选择的转型路线是否正确，商业模式[价值主张、资产、盈利模式]是否合理。数字化转型的目的是为了获得更好的利润和竞争力，如果利润不足以支撑转型，那么要停下来，审视商业模式的缺陷。

第二个要思考的问题：目前转型的成本结构是否合理，一些大额的支出是否真的有必要，有没有替代方案？譬如是否自建数据中心？

第三个要思考的问题： 是否可以与大型组织或投资机构合作，以引入投资和资源。这种融资的好处是除了资本外还有机构背后的资源，当然作为交换，组织要放弃部分利益。

问题五、数字化转型中人留不住怎么办？

传统企业经常遇到这样的问题，高薪挖来的数字化人才留不住，干一段时间就离开了。针对这个问题的分析可以采用马斯洛需求模型分析。

第一层：生理需求，高薪挖来的人，多半不会有这个层次的需求困扰。

第二层：安全上的需求，在组织内能感受到组织的秩序和稳定，如果时刻游走在失业的边缘。如果这个人是来挽救组织，那么就要充分沟通，说清楚。

第三层：爱与归属的需求，新员工都希望被组织接受，找到归属感。要有包容的心态，有接纳的诚意。不要一来就杀鸡儆猴。

第四层：尊重的需求，组织能否给与相应的信任，授予相应的权力，根据表现给予客观的评价。对于数字化转型，这个尤为难，对于新的事物大家的理解不同，对于候选人短期难以评价，也非常考验候选人。

第五层：自我实现的需求。对于候选人抛弃旧环境到新环境，除了高薪外，希望能够在新的组织中发挥潜能，实现自我价值。组织是否给予了足够的支持？

只要能够很好的回答上面的问题，有根本的改善，留不住的问题不存在。

问题六、到底使用自建平台还是公共平台？

这不是一个非此即彼的问题。

自建平台：能够保护组织的商业秘密，把数据限制在组织范围内，避免数据被其他组织获取和利用。

公共平台：借用公共平台的技术和商业优势。可能会减少成本。

这两种采用各有利弊，可以结合使用， 但从长远看，公共平台的技术优势和商业优势会持续放大，随着国家监管力度的加强，公共平台会有越来越多的组织信任，使用比例会越来越高。

总而言之， 数字化转型是迭代推进的，从建立数字化认知与思维开始，到规划数字化战略，再到推动数字化转型的实施，总结经验教训，一轮一轮的分阶段迭代进行。一定要充分的意识到转型是长期过程， 充满挑战的，时刻保持清醒与警惕。

关注我，一起实践数字化转型