我们会选择成熟套装软件，来解决核心主业务流的搭建。

要想富，IT部门要先修路，要通过购买业界先进软件包，为流程变革提供路标指引，并固化变革成果。IT部门要买一个现代化，而不是自己搞一个现代化，要用“欧美砖”来建一座万里长城（如果“华为砖”能达到“欧美砖”的水平，也可以用“华为砖”）。

华为公司业务管理纲要

“真正被业务使用的IT才是有价值的IT”，所以产品的选择，除了项目目的外， 还有一点要综合评估，即 “系统上线后，员工的行为模式的变化，落地后可能遇到问题的推演”。这是以终为始的思路， 推演有点难，但是很重要。

要观察用户没有IT系统时，处理事情的行为模式；对比上线后各相关角色的行为模式， 初步评估这中间的差异， 以及落地难度。

以供应商关系管理--SRM为例，通常我们会分为三大块主要工作， 寻源、采购执行、供应商管理。

譬如采购协同，没有系统时，多数企业， 如采购订单需要通过邮件发给供方，具体的到货日、部分发货协调、变更的沟通，沟通完成后，自己多半会通过excel来记录，会发现沟通方式主要是：邮件、电话、微信，信息载体主要是excel、pdf。因为信息的零散，会出现货漏发，货发错，货没有按期到达等问题。来看一下，   这期间每个动作(打电话、打字、写邮件、打印、整理表格等)， 都需要采购员花时间来完成的，这些时间就成了这些采购员上班的一天， 也就是说每个采购员负责的供应商数目是有限的。中间有很多是日常的，不增值的事件；供应商端也存在类似的问题。看起来信息系统优势非常明显，通过系统来，同一个数据源，沟通后的记录更清晰、完整，很多事项标准化由系统完成，一个采购员处理业务的能力会更强，且因为模式的变化，以上很多问题都解决了。然而要注意的是， 信息系统是这样的，你不告诉他，即不记录，系统就没有这个数据，就不知道这个事。说的有点绕，即原来有些沟通完成后，尤其是变更调整的沟通，可以存在了沟通工具中， 采购员就不再整理，录入， 而信息系统是要求要准确的录入，从某些角度上，具体的执行者， 会认为增加了工作量， 工作完成了， 还要再录入系统！且系统的规则：准确、及时、完整，对采购员和供方订单员的要求都提高了。例外 尤其要注意的是供应商端， 要评估与供应商的关系， 是否能够足够的配合来录入我们的系统，实现整体运作更高效。

每个版块都存在类似的问题， 根据相应的内容，对项目干系人充分的识别理解，要具体项目具体分析，在此不赘述。

在实际中业务环境中，对有些业务团队根本不是问题，甚至会主动推动，求变，然而对有些业务团队就存在问题，成为阻力， 这跟团队成员对这个事情的认知有关，要提前识别出这些问题，考虑好应对策略，合理分解项目任务，安排好项目任务执行，项目目标的达成会顺利很多。

附：SRM的通用功能一览

寻源：发现供应商、招投标|/报价、商品询价、配额管理...

供应商管理：注册和准入， 认证， 风险管理， 供应商绩效， 记分卡...

合同管理： 合同起草（修改跟踪）、合同模板库、工作流...

计划管理：预测和排程、异常管理、库存协同、质量协同...

订单协同：标准订单、外协订单、订单确认、发货单、收货、退货...

付款管理：发票、三单匹配、现金、供应链金融、电子支付...

零星采购：电子目录、集采、审批流、寻源...