ITPub博客

在实施ERP的过程中还必须注意以下“后天条件”，做不好，同样存在失败的风险。 1．任命得力的项目经理，项目组织人选得当 项目经理负责项目实施的全部具体工作，起着承上启下，沟通内外的作用。到一个实施ERP的企业，只要观察是什么人在担任项目经理，项目实施小组由什么成员组成，就可以八九不离十地判断出企业高层对ERP项目的重视程度，以及今后项目成败的命运。 2．重视培训教育，提高全体员工素质 长期习惯于传统管理的员工的知识如果得不到更新和充实，就不可能驾驭一个“从来不是这么干法的”ERP系统，项目将无法启动和

v:* {behavior:url(#default#VML);} o:* {behavior:url(#default#VML);} w:* {behavior:url(#default#VML);} .shape {behavior:url(#default#VML);} Normal 0 false false false MicrosoftInternetExplorer4 /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Table Normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0in

摘要：企业在实施和推行ERP的阶段，会遇到来自内部的各种阻力。本文尝试对阻力产生的根源进行分析，提供给企业管理者作为改善的参考。 ERP在企业实施和维护的时候，经常会遇到来自各方面的阻力。很多企业的管理者和实施顾问都遇到过，例如以下一些比较典型的状况：1、 相关部门的管理层和执行层认为用了系统除了流程上更多的束缚，没有实际的效果2、 部门经理认为增加了机器和录入人员，效率没看到增高，到是单据多了很多3、 业务部门认为软件的实际应用效果太差，运算之后跑出来的计划不具备任何的价值，无法操作

当选型时ERP厂商间腾腾的杀气散尽，当启动大会上领导们铿锵的誓言远去，当系统定义时无尽的争论被忘却，当整理数据系统切换的加班加点兑成了奖金，当开机联线进入系统成为工作习惯，当顾问们的身影不再常见……　　——“这就是我们的ERP?我们的ERP就是这样?”好像和我们当初的想象一样又不太一样，一种说不清的感觉在人们的心中油然产生，是时候问一声了，我们的ERP到底怎么样?　　投入了数月甚至数年的时间，投入了数十数百万的资金，投入了多少干部员工的心血，ERP终于上线了。尘埃落定，喧嚣复归平静，一场翻天覆地的变革似乎走进了尾

ERP实施困难、成功率低一直是阻碍ERP顺利推广应用的瓶颈，本文从EEP的内涵入手，着重分析了成功实施ERP的关键障碍，并总结出一些启示，对企业实施ERP有一定借鉴意义。 　　ERP实施困难、成功率低一直是阻碍ERP顺利推广应用的瓶颈，本文从EEP的内涵入手，着重分析了成功实施ERP的关键障碍，并总结出一些启示，对企业实施ERP有一定借鉴意义。　　ERP实施困难、成功率低一直是阻碍ERP顺利推广应用的瓶颈，本文从EEP的内涵入手，着重分析了成功实施ERP的关键障碍，并总结出一些启示，对企业实施ERP有一定借鉴意义。　　一、ERP的内涵　　ERP (

计算机帮助下按产品BOM和工艺流程逐级推演，得到了在一般平稳生产条件下可以应用的生产计划方法，流行了近40年。但是MRP方法存在着两个重大的缺陷：1：BOM从本质上是一种静态的方法，无法表现出生产过程这个运动和变化的过程；2：没有资源约束和生产能力约束，给出的计划既无法实现合理，也无法实现优化。这样的缺陷在企业应用过程中将导致什么样的后果呢？我们结合一些真实案例来做一个简单说明。1、BOM不能满足资源约束和生产能力限制由 于BOM功能上的不足，企业必须用人工方式或者用利其他工具才能决定生产多少和什

F1-ERP系统是以企业内部业务流程作为核心设计主轴，透过各项交易系统循环及管理规划文件相互 衔接，迅速完成内部制度建置整合，并提供业界唯一的流程实作手册及依职能划分之标准SOP作业流程，可让使用者或新进员工反复练习，并可依企业实际流程状 况定制SOP作业流程，从而节省企业应用ERP系统的成本。 Guru F1-ERP系统以财务管理为中心，整合销售收款、采购付款、生产管理、质量控制、成本和固定资产等管理系统，通过系统提供的业务分析报表，为管理者掌控企业运营状况提供依据，为领导者进行投资决策提供分析报告。

流动资产 CURRENT ASSETS： 现金 Cash on hand 银行存款 Cash in bank 有价证券 Marketable securitiea 应收票据 Notes receivable 应收帐款 Accounts receivable 坏帐准备 Provision for bad debts 预付帐款 Advances to suppliers 其他应收款 Other receivables 待摊费用 Deferred and prepaid expenses 存货 Inventories 存货变现损失准备 Provision for loss on realization of inventory 一年内到期的长期债券投资 Long-term investments maturing within one year 其他流动资产 Other current assets 长期投资 Long-term in vestmen

找到自己喜欢的工作不容易，虽然不是最理想的，但是毕竟这个入门也不错，闲来无事整理了这些入门级材料，和大家一起学习。 财务系统模块: Oracle 总帐管理（GL） General Ledger Oracle 应付帐管理（AP） ACCOUNT PAYERBLE Oracle 固定资产管理（FA） Fixed Assets Oracle 应收帐管理（AR） ACCOUNT RECEIVABLE Oracle 现金管理（CE） Cash Entry Oracle 项目会计（PA） project accounting Oracle 财务分析（OFA） Oracle Financial Analyzer 分销系统模块: Oracle 库存管理（INV） Inv

MRP功能设计之供应商退货功能完善供应商退货单是ERP系统中一张必不可少的单据。但是，其因为是采购管理主流程中的一种意外情况，所以，管理起来的话，比较复杂。 　　一方面各个企业对于退货的管理流程不经相同，这就要求ERP系统在退货功能设计的时候，要考虑系统的灵活性，尽量通过灵活的配置，而不是二次开发来实 现客户的需求。二是财务对于退货的处理情况根据企业情况的不同，也有所差异，如有的直接扣当笔货款，而有的则是扣下一笔货款，等等。正是因为这些方面的影 响，所以供应商退货管理比供应商进货管理更加复杂。 　　我在

在上篇文章中，笔者阐述了采购预计进货表有关查询条件以及权限的设计原则。在这篇文章中，笔者将继续接着这个话题，谈谈如何设计预计进货表中的相关字段。出于篇幅的限制，这里不会对每个字段都作说明，只是对一些在设计过程中，比较具有“挑战性”的内容进行叙述。或许，大家也可以从笔者的经理中，受到一些启发。　　一、预计进货表本身内容的过滤。　　预计进货表在生成的时候，除了需要符合上面查询条件所传递过来的参数之外，还必须符合其本身的一些过滤条件。　　1、不显示已经结束了的采购单的内容，包括正常收完货结束的，又或者中

MRP设 计与实施，笔者觉得有一个最大的不同，就是ERP项目实施的话，只需要根据企业的具体需求来在系统中寻找现成的解决方案;而ERP设计的话，则需要收集各 个客户的需求，然后进行提炼，把一些共同性的内容放到ERP系统中进行实现，成为标准功能的一部分。从这一方面来说，ERP系统的设计比ERP项目实施要 有难度。笔者刚完成一个采购预计进货表的设计工作，就给我这个体会。笔者在以前实施项目的时候，只需要客户给我们一张他们想要的采购预计进货表格式，然后 分析其合理性，最终给客户实现这张报表即可。而现在在做系统功能设计的时候，