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项目管理中“人”占什么位置（转）
天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。其中，“人和”是主观因素，就显得更为重要。比如，在足球比赛中，主场球迷甚至可以被视为主队又多了一名队员。在项目管理中“人”的因素也极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。 项目人力资源管理中所涉及的内容就是如何发挥“人”的作用。它包括组织计划编制、人员募集和团队建设三部分。 排兵布阵 组织计划编制也可以看作战场上的“排兵布阵”，就是确定、分配项目中的角色、职责和回报关系。在进行组
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庖丁解牛：拿项目成本开刀 （转）
究竟如何进行项目成本管理呢？简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。 在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金；节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；节流就是控制项目经营成本。 在我国，项目的成本管理一直是项目管理的弱项，“开源”和“节流”总是说得多、做得少。例如，在项目前
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项目为何总是做不完？范围管理要界定（转）
做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做，就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。 几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。项目本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见
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项目管理九大知识体系（转）
项目管理九大知识体系 作者： 发文时间：2002.09.05 17:08:21 项目管理九大知识体系： 范围管理：项目为何总是做不完？范围管理要界定 做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做，就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底…… 风险管理：项目风险
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做好项目沟通计划“灵犀”才能“点通”（转）
回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭…… 可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？其实很简单，就两个字——沟通。以上这些问题都是由于沟通引起的，沟通途径不对导致信息没有到达
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项目管理9大知识体系与5个具体阶段3（转）
目前，项目管理已由适用于对某个项目进行管理，扩展到采用项目管理的理论和方法，对整个商务活动进行管理。许多企业都计划采用项目管理，来使自己的组织变得更有效、更敏捷、更易于控制。企业希望通过项目管理，得到以前只能在典型的财务成本控制中心得到的信息，例如：基于每天或每周监控项目业绩和进展，并且按照优先级和业务条件进行纠偏和变更，同时使业务的责任明确划分，使组织的敏捷反应和易控制性大大获益。 现在，越来越多的面临着激烈竞争的企业意识到，应该更有效地配置一个高度专业化而且精益的员工队伍；开始懂得了在项目
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项目管理9大知识体系与5个具体阶段 1（转）
驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：项目管理。的确，项目管理作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言，项目经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近项目管理。 “金字塔工程”到“北极星导弹计划” 论起项目管理的起源，其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功，都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名
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项目管理软件产品荟萃（转）
上海雪地系列软件介绍 上海雪地软件公司是一家专业的项目管理软件公司，提供完整综合的企业级项目管理软件。内容涵盖进度控制系统；专业的成本费用控制系统；预算管理系统；合同事务、采购、文档管理系统；质检规范查询系统等。并可帮助各类型公司提供集中的项目管理信息化方案。 软件产品有美国两大著名项目软件公司Welcom公司的Open Plan、Cobra、WelcomHome和Meridian公司的Prolog Manager、Prolog Website、Prolog Executive，以及雪地公司自行开发的造价博士、雪地进度软件、质检规范查询系统。 1． Open Plan 它是企
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信息系统项目的售前管理（转）
编者按：信息系统项目一般分为两种类型：不含软件开发的信息系统集成项目和含软件开发的信息系统集成项目。因此总的来说，项目管理的过程通常是一样的。信息系统集成项目管理一般的过程分为需求分析、项目调研、方案论证等阶段... 信息系统项目一般分为两种类型：不含软件开发的信息系统集成项目和含软件开发的信息系统集成项目。因此总的来说，项目管理的过程通常是一样的。信息系统集成项目管理一般的过程分为：需求分析、项目调研、方案论证、实施方案、具体实施、测试、验收、售后服务。同时项目管理按管理的方式可以分为售前、售
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项目管理中的协调该怎么做？（转）
在项目管理中，由于项目各方对于项目的期望值不同，因此要达到满足各方的要求和期望并不是一件很容易的事。比如，在项目实施时，项目的客户可能期望质量高于一切，将质量作为首要目标，而项目实施组织可能会将成本作为首要目标。面对这种差异，项目经理不能只满足一方的要求而忽略另一方的要求。因此，项目经理需要在不同的目标之间进行协调，寻求一种平衡。 项目整合管理就是为满足各方需求而进行协调以达到预期目的的过程。它是一项综合性、全局性的工作，主要内容是在相互冲突的目标或可选择的目标中权衡得失。虽然所有的项目管理过
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建筑项目管理掌上办公（转）
8月21日，美国霍尼韦尔公司（Honeywell）旗下的我的工程网(www.myConstruction.com)宣布，推出基于康柏公司iPAQ随身电脑建筑行业移动办公解决方案。 建筑行业由于其特殊的工作性质，从施工人员、项目管理人员到监理人员在办公室以外的工作时间非常多。建筑经理人员利用iPAQ随身电脑，与业主、开发商、承包商、建筑师、设计师和供货商等有效地保持密切联系。通过iPAQ，在全国主要大城市都能够以19.2kbps的速度移动上网，接入我的工程网提供的项目管理平台、网上交易及信息中心。在我的工程网，参与建筑项目的所有成员可以进行彼此间的联
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传统价值评估的4种方法（转）
传统价值评估实践中常用以下4种评估方法： 1.调整账面价值法 目前资产负债表所记录的资产账面价值是基于历史成本的，未考虑诸如通货膨胀和过时贬值等因素的影响；而这些因素将引起账面价值和市场价值的差异。最为常见的调整方法，是用资产的重置成本估计代替账面价值，或用公司资产的变卖价代替账面价值。这种方法的主要缺点是，调整过程通常没有考虑未出现在资产负债表上的项目，如组织资本和智力资本。 2.股票和债券评估法 对于上市公司，可以直接加总其所有发行在外的证券的市场价值。但问题是可能在价格与价值背离的情
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信息化为什么需要项目管理?（转）
编者按：在一般人的印象中，信息化无非是花钱买设备，培训人员，再进一步的，就是找些“天上知一半、地下全知”的咨询公司做军师。可是，国家统计局在2001年改造网络时，就花了50多万元引进了标准的惠普项目管理。他们为什么会这样做呢？ 国家统计局在2001年对旧有网络架构进行改造时，花了50多万元引进了基于美国1969年建立的PMI （Project Management Institute，国际项目管理协会）标准的惠普项目管理。国家统计局为什么会这样做呢？ 花50多万买项目管理 国家统计局计算中心网络运行管理部张富民主任告诉记者，项目管理在各
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你的项目管理有持续改进吗？（转）
编者按：正如在项目管理成熟度模型中所介绍的，项目管理实施中的持续改进是其中至关重要的一环。那么，组织应该从哪里开始入手开始改进呢？现在，已经有了一些成熟的方法可供借鉴。下面我们就来介绍持续改进领域的九个方面... 越来越多的组织开始认识了项目管理。正如在项目管理成熟度模型中所介绍的，项目管理实施中的持续改进是其中至关重要的一环。那么，组织应该从哪里开始入手开始改进呢？一般来说，应该根据企业的实际情况以及基准比较后所得到的信息再因地制宜。不过，现在也有一些成熟的方式可以借鉴。目前引起业界关注的持续
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项目管理中的变革艺术（转）
编者按：当前，在以信息化为代表的IT项目中，已经有了不少失败的案例。如果对失败的原因做以总结，主要有两个，第一是IT应用项目的复杂性，其二是缺乏合格的项目管理人才。由此，项目管理也必须能够度时而变，从而适应IT项目的需要。 项目管理正成为我们生活与工作中的“时髦”词汇。在今天看来，无论如何强调项目管理的重要性都不过分。 由于很多企业缺乏大型项目运作的经验和项目管理人才，IT应用项目往往会返工重做、延期、成本超出预算，甚至最终失败，陷入进退两难的IT应用“泥潭”。所以，缺乏有效的项目管理是导致IT应用项
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项目管理的20条锦囊妙计（转）
即使在最完美的条件下，管理一个软件项目也是很困难的。不幸的是，许多新项目经理实质上没有受到任何就职培训。这里有20个成功的管理经验供项目经理参考。不过，只依靠某一两条“妙计”，是无法顺利完成项目的。 1.定义项目成功的标准 在项目的开始，要保证各方对于判断项目是否成功有统一的认识。通常，跟紧预定的进度是唯一明显的成功要素，但是肯定还有其他的因素存在，比如，增加市场占有率、获得指定的销售量或销售额、取得特定用户满意程度、淘汰一个高维护需求的遗留系统等。 2.把握各种要求之间的平衡 每个项目都
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项目管理中沟通的作用（转）
在项目管理的进行过程中，经常用到的一种能力是沟通。沟通有很多种方式，包括一对一的沟通、一对多的沟通、多人之间的相互讨论，从沟通的载体而言，有口头、书面、肢体语言，包括面对面的、电话、通过网络、电视、广播等各种途径。 但是所有这些沟通方式，无论多复杂，实际上都可以简化成一对一的沟通一种形式，最终沟通都只是两个人之间的事情。沟通可以是相互的，但是具体到沟通的"一招一式"，都是一个信息发出者，一个信息的接受者。 沟通的目的是为了两个人之间的交流，对于交换信息、拓宽思路和统一认识，沟通的作
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项目管理的“三角链”（转）
每一个项目都有其固有的特殊性，所以在每一个具体的项目中，项目关系人对项目结果和项目实施过程的期望会有所不同或各有侧重。所以，面对具体的项目，项目经理首先要主动地、系统地识别三类主要项目关系人对项目结果和项目实施过程的期望，然后对这诸多的期望进行科学管理，求同存异，达成一致。 当前，在IT客户项目的实施过程中，项目经理不再是以项目协调员、资源计划员、进度控制员、数据统计员、资料保管员或救火队员的角色出现，项目经理肩负着公司的管理层、客户、项目团队这三类主要的项目关系人赋予的三重责任。 虽然各个项目有其
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项目管理：不只是你嫁我娶这么简单2（转）
由此我们可以看出在当前的环境下，实施项目管理是非常必要的！ 那么项目管理给我们究竟能够带来什么样的好处呢？我认为概括起来，可以有以下几点： 合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。通过项目管理中的工作分解结构WBS、网络图和关键路径PDM、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出项目的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。如果不采用项
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项目管理：不只是你嫁我娶这么简单1（转）
编者按：目前在国内也已经逐渐出现了项目管理热的风气，PMP、IPMP最近在国内登陆，信息产业部、建设部、劳动部等各大部推出了一些相应的认证和任职资格要求。但是，项目管理远不只是你嫁我娶这么简单…… 作者简介：郭斌，美国项目管理协会会员，PMP，有多年的IT项目管理经验。所领导的北京华泰科信公司是专业从事项目管理培训和咨询的管理咨询机构，是美国项目管理协会（PMI）认证的教育培训机构（R.E.P.），主要为各类组织及个人提供专业的项目管理培训、咨询服务，曾举办过IT企业项目管理战略规划、PMP考前培训、IT项目管理实战训练
