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回顾携手合作法则和商务计划接下来，穆拉利换了一张题目“携手合作”的幻灯片，上面列出了他认为成功进行管理所必须遵循的11个法则，他很快地把它们过了一遍，基本没有做任何评论，之后，具体的商务讨论开始了，他首先完成了自己的报告内容，继而其他领导团队成员也分别上前宣读他们的工作进展报告，如果某一部分的工作在过去的一周里没什么发展变化，报告者就会直接说明，然后继续报告其它的内容，如果工作情况有所变化，他们也会开门见山地说明，并做简短的评论，任何相关的讨论将在会议后继 程序在进行。工作进展情况大多用图表显示，其

如果存在好的IT治理机制，IT管理得好就是必然的，管理不好是偶然的；而如果没有好的IT治理机制，IT管理得好是偶然的，管理不好是必然的。 什么是IT治理 IT治理是公司治理的一部分，对于公司治理，1999年出版的《公司治理的基本原则》一书所下的定义为：为确定组织目标和确保目标实现的绩效监控所提供的治理结构。 关于IT治理，中外学者给出了很多的定义，美国IT治理协会给IT治理的定义是：“IT治理是一种引导和控制企业各种关系和流程的结构，这种结构安排，旨在通过平衡信息技术及其流程中的风险和收益，增加价值，以实现企业目标。” 国

管理的真谛在我前面提到的会议上，克利斯用幻灯片说明了一个重要的问题。他说：“管理的真谛就是在于如何进行会议。”我当时初听之下就不禁赞同：“说得太对了。”后来，我又想到这可能会让那些寻如何管理组织十分关心的人大为担忧，因为统计数据表明绝大多数会议都低效耗时，而且开销巨大，与其进行，不如取消，现在你不得不痛苦的承认，如果不能组织有效的会议，就不可能成功的运作一个组织。有趣的是，会议也可以反映出困扰某些组织的问题，许多会议（和组织）缺乏明确的目标或宗旨，而且甚至在标明了目标的会议上，与会者也常常会跑题

不遵循这个法则，就会得到许多个计划不管企业中的其他部门，独自制定计划的现象随处可见。这有一部分原因是由于我们将企业看成是许多个部门的简单集合，各个部门都可以在其中自行其事。但还有一部分原因可能是由于组织缺乏各个部门的成员都很明确的整体任务和预期（这也是携手合作法则如此重要的又一个原因）。如果公司中没有人知道公司作为一个整体要向哪个方向发展，那么人们就会朝着他们自己认为对的方向努力，其结果导致公司的支离破碎。公司的高级经理应该为公司制定一个主体计划，为整个公司的发展定下方向。一旦出台了主体计划，公

英国喜剧演员约翰.克利斯（John Cleese）最为美国人所熟知的作品就是《Fawlty Towers》，他坚信可以用有趣的方式来教授枯燥无味的事物，以便使接受者更容易学会。因此，他制作了一系列教育影片，其中之一就叫做“会议，讨厌的会议”。在任何组织中待过的人都知道参加大多数会议都比死还难受，而克利斯的题目也很生动地说明了这一点。 所以，对于不少人来说，受到邀请参加会议并不是什么让人兴奋的事---但这却是我第一次实地体验穆拉利管理法则的方式，我在本书的前言中已经说过了我对波音公司进行考察的缘起，这里就不再重复了。现在我要讲

美国文化与其他文化的比较　　我最近听说了一项研究，通过对儿童完成任务的方式来了解为什么美国人不擅长做计划．研究的对象是来自日本，德国和美国的孩子．研究人员发给每个孩子一套拼装玩具，让他们把玩具拼起来．所有装玩具的盒子在发给孩子的时候都是封好的．　　日本孩子打开盒子，拿出玩具说明，认真地阅读，然后开始拼装玩具．德国孩子则首先拿出所有零件，把他们按照颜色和形状进行分类，然后阅读玩具说明，再开始拼装．而美国孩子却一把撕开盒子，把玩具说明仍到一边，然后照着盒子上的图片开始拼装．结果，他们在拼装结束是，竟

从1991年出版第一本书以来,我一直在书中强调如果想成功完成项目(或管理组织)就必须制定一个计划.我的观点总是以控制的定义为基础:控制是通过对比现状和预期来进行的,通过这种对比,你可以在偏离方虻氖焙蚣笆弊龀龅髡?计划中说明了行动的方向和目标,以及具体的实施步骤,如果你没有计划,就不知道行动的方向,这种情况下要对项目进行控制也是不可能的.我常常这样总结这个道理:"没有计划,就没有控制(No plan,no Control)’’,我的一个客户认为我说的这点非常重要，甚至让人把这句话绣在了发给雇员的衬衣上．　　之所以需要有一个计划不仅是

[摘要]：如何建立“高效的项目管理与控制能力”一直是困扰国内诸多工程公司，特别是原先由设计院转型而来的工程公司的难题。本文结合项目管理咨询经验，就设计院转型为工程公司后，项目管理中存在的主要问题、难点成因及对策进行了深入分析。[关键词]：工程公司、项目管理、设计院转型 随着全社会固定资产投资的飞速增长，国内工程公司面临着难得的发展机遇，但同时，也面临着国际化竞争的巨大压力。在向综合化、国际化转型的过程中，“先进的工艺技术、优异的工程设计能力、广泛的国际采购经验、高效的项目管理水平与控制能力、灵敏的经营

9)加强目标、责任管理、建立以实现项目目标管理的激励机制 面对各项目目标(投资、进度、质量、安全)的实现有一定的难度，要想实现“四大”目标，必须实行风险激励机制;在“十五”基建技改项目建设中，全面实行项目目标责任风险抵押与工程进度节点考核。对参与项目部人员实行项目目标责任风险抵押考核，增强了工程管理人员的工作责任心，极大地调动了大家的工作热情。对设计、施工、监理等单位实施工程综合进度节点考核，按进度节点奖罚，不仅对工程建设的主力军施工单位起到了促进作用，同时，也充分发挥了设计、施工、监理等单位的主观能

⑥项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。 项目管理是一个管理过程，处理各种冲突和意外事件是项目管理的主要工作;针对基建技改工程建设过程申具有许多不确定因素和项目管理的特点并结合马钢的具体情况，公司决定建立以项目经理部为项目管理实施单位，以基建技改部为业务管理的矩阵式项目管理的组织。采用先进、规范的项目管理方法，实现基建技改的管理体制创新。 2)建立以项目经理部为主体、以基建技改部及职能部门为服务、指导、控制和监督的责任矩阵 这种责任矩阵是将项目按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进

马钢是一个具有四十多年历史的中国特大型钢铁联合企业，也是安徽省最大的工业企业，自1958年8月1日成立以来，一直坚持挖潜、改造，走自我积累，滚动发展道路。特别是自1993年9月企业改制成立股份公司以来，通过不断探索、创新和完善企业的技术改造工作，围绕企业发展战略目标，有计划有步骤地实施了系统的技术改造。有力地改善了产品结构，大大地提高了技术工艺水平、装备水平和管理水平，增强了产品竞争能力和企业发展后劲，技改工作取得了令人瞩目的成就。 2001年7月，公司根据“十五”发展规划，为了加快产品结构调整，淘汰落后的生产工

当前，在整个软件行业的激烈竞争下，项目开发的成败将关系到软件企业的生存与发展，而项目的开发只能建立在自我不断创新和高质量满足客户要求的基础上。建立这种基础的前提就是要具备很强的对“需求、问题或机会”的识别能力以及提出相应解决方案的能力，这也是项目开发的前提条件及项目管理者和领导者应该具备的能力。 下面，就项目的开发过程进行简单的阐述。 首先，进行一个项目开发之前，要明确客户的需求。客户的需求往往是潜在的，要使这种需求明确化，相关部门和项目组管理者和领导者需要在对客户情况准确判断的基础上，自己提出需

一、项目经理层重视，功在平时 搞工程的人大都认为，工程的开始和收尾最难干，尤其收尾，纷繁复杂是个擦屁服活，忙活了半天看不出成绩，没形象。加上临近结束，人心浮动, 和分包商的关系也因为牵涉到最后的结算，扯皮事儿多，矛盾日渐实出，远没有施工期的那种协同配合的热络劲儿。验收单位此时卡得也要严些，因为都知道，万一出错的话，没有后季儿好找了。 在这种情况下，项目经理层的重视和对收尾工作的强力支持就显得异常重要了。通常，项目经理会亲自过问。否则，可就惨了。而且，这个项目经理必须是深知其中历害，并有耐心来做此事的

企业的壮大不单单是经理层权力欲膨胀的结果，而且更是企业增加参与社会各界博弈能力的基本方式：面对上下游企业，企业的壮大意味着谈判实力；面对政府机构，企业的壮大意味着钳制能力；面对中介机构，企业的壮大意味着诚信级别；面对公众，企业的壮大意味着品牌价值等。因此，中小企业也必然选择做大规模、增强实力，当然，如果运营不当，规模的膨胀也会造就企业的坟墓，所以，“正确”的企业繁殖模式是企业做大做强的关键。很显然，项目发展模式是企业繁殖的技巧之一。 　　所谓项目发展模式，是借用项目管理的思路，对企业的新产品、新市

在1996年的GE(通用电气)年会上，传奇CEO韦尔奇第一次将六西格玛带到了GE，并成就了GE享誉全球的质量和服务传奇，而摩托罗拉、惠普等知名企业也无不经过了这样的蜕变历程。在2005年的6月，远在地球另一端的美的风扇也正式宣布：启动中国家电企业的第一个“6sigma”项目，并在前行的路上做到了知行合一。 　　知：99.9%远远不够 　　进入8月，在全国大部分地区均拉响了高温预警的同时，盛夏消暑“凉伴”的电风扇的质量同样亮起了“红灯”。日前浙江省质监局的一次大规模抽查中发现，市面上电风扇产品的合格率仅占六成！ 　　与此形成鲜明对比

项目经理作为公关项目管理的核心元素，关系着整个项目运作的最终成败，重要性是显而易见。诚然，执行力是衡量工作能力的关键因素之一。但对于公关行业的项目经理们来说，“精神力”也是决定其将工作做到何种程度的基础能量。那么，一个公关项目经理应该有哪些基础的精神力量才够用呢？下面，我们就尝试着归纳一些： 　　首先，是“做专家，还是做杂家”。 　　项目经理在项目的整个运作过程都肩负着职责，无论沟通还是协调，无论对内还是对外，拥有一定的知识储备是相当重要的。当然，我们对整个项目的不同环节——项目支持部门的工作要有

本人从事软件项目设计和开发工作，已经有15年了，大大小小的软件项目数起来要有20多个。但真正意义上的，是按照项目管理理论，从项目开始到项目结束进行全面控制的几乎没有，只是部分过程采用了一些管理理念和方法而已。 真正对项目管理有比较深刻的理解和认识的，还是这次参加“计算机信息系统集成项目经理培训”。通过系统的理论培训和教师结合实际的讲解，自己再联系以往的实际项目管理工作，感触很多。 一． 项目要进行整体管理，善始善终 整个项目开始要做好项目整体计划，在项目的整个过程中，始终要按照项目计划执行，如

项目外包有很多优点，但最主要的一点也许并不是为了降低开发成本，而是为了解决企业内部人力资源的限制，使得企业不用招聘新员工就可以上马大型项目。本文作者在项目管理方面有十多年的实践经验，他将为我们举例说明曾经面临的困境，接着条分缕析找到原因并指出解决方法。 　一次失败的经历 　在亚洲四小龙经济全盛时期，笔者在某公司亚太区总部负责该区的软件开发。为了应付业务迅速增长所带来的需求，公司在各地都需要进行一些大型项目，包括主机的转换与安装、应用系统开发等项目。总公司要求我们把部分开发工作外包，这样一来可以降低

如果工程分包单位较多，为了更好地协调各单位的工作，使工程顺利进行，不打乱仗，经过实践总结。浅谈以下几点。 一. 合同 1. 分包合同签定生效后，双方对合同包括的施工内容予以明确，如合同遗漏的项目或未包括在招标书范围内的，分包方要提出书面报告，由总包方会同监理、业主协调解决； 2. 分包方必须严格按合同要求的质量、工期、安全和文明施工进行施工。 二. 进场准备工作 1. 合同签字生效次日起3天内，分包方必须向总包方报送施工组织设计、进度计划，计划要详细列出各主要工序及持续时间，不得漏项；标准表格使用〈〈施工组织设计/

摘要：通过对科研项目自身特点的分析，在传统的项目管理基于时间、费用、质量的目标管理的基础上，提出了科研项目管理的成功标准模型，针对科研项目管理不确定性因素增加的特点，对其风险进行了分析并提出了防范措施。 1．引言 项目管理自人类文明以来就产生了这样的活动，近30年来，人们把对项目的管理从管理学中分离出来，利用一系列成功的技术、工具和方法，形成一门相对独立的科学管理方法，贝内特•P•利恩兹在他的《21世纪的项目管理》中明确指出：管理一个项目包含以下各项主要活动： 在项目内或跨项目地配置和管理资源，