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三、项目的特点和成败的关键 1．高度重视环境影响 在建造英吉利海峡铁路隧道的决策中有一个举足轻重的影响因素，就是‘欧洲委员会制订了一个长期的运输战略’，即发展电气化铁路网以减小汽车对环境的污染。‘欧洲铁路委员会还提出了2000年欧洲高速铁路系统的建议’，在这个计划中欧洲隧道的一端连接英国的各大城市，另一端连接包括法国、比利时、瑞士、荷兰、西班牙、意大利等国在内的大陆铁路网。这样欧洲隧道的影响和效应就大大超出了英吉利海峡两岸地区的范围。尽管人们对欧洲高速铁路系统的计划能否在2000年实现还存有疑虑，不过这至少

2．精心、合理的安全设计 海底隧道的规划设计把施工和运行安全放在极重要的地位。之所以不采用一条大跨度双线铁路共用隧洞，是为了减小海底施工的风险和提高运行、维护的可靠性。在两条单线铁路洞之间是后勤服务洞，每间距375m设置直径为3.3m的横向通道与两个主洞连接，连接处有防火撤离门。后勤服务洞的主要功能是在隧道全长范围内提供正常维护和紧急撤离的通道。在接到命令后，它可在90分钟内将全部人员从隧道和列车中撤到地面。它还是向主洞提供新鲜空气的通道，并保持其气压始终高于主洞，使主洞中的烟气在任何情况下都不能侵入后勤服

1． 蒙托卡罗模拟技术 　　蒙托卡罗模拟技术是项目风险管理——不确定性分析技术。由于项目中许多因素是变化的，不能用一个固定的值来描述，例如，在软件开发项目中，开发某个子程序到底需要多长时间，一般来说，不能用一个定值（例如20天）描述，但是根据经验，往往可以给出一个范围，例如18-23天。问题是，如果在一个项目中有多个因素都是具有不确定性，如何计算结果呢。这就是蒙托卡罗模拟技术所要做的。本技术中的主要内容包括： 描述不确定性风险因素的方法 如何建立项目模型 抽样技术 数据分析技术 敏感性分析等 2． 决策树技术 决策

成本控制的原则 　　1、保持成本和收益的联动关系。 　　2、维持成本和收益的一定比例。 　　成本控制的程序 　　1、分解预算成本。工程项目中标，以审定的施工图预算为依据，确定预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值、按照成本项目的核算内容进行分析归类而得的，其中直接成本的人工费、材料费、机械使用费根据分部分项工程量和预算单价(定额)计算求得，直接成本的其他直接费、间接成本的施工管理费，按工程类别、计费基础和取费系数计算求得。 　　属于有专门用途的费用，如间接费、利润、税金、概预算定额编制费和劳动定额测定费

如何建立“高效的项目管理与控制能力”一直是困扰国内诸多工程公司，特别是原先由设计院转型而来的工程公司的难题。本文结合项目管理咨询经验，就设计院转型为工程公司后，项目管理中存在的主要问题、难点成因及对策进行了深入分析。 　　[关键词]：工程公司、项目管理、设计院转型　　随着全社会固定资产投资的飞速增长，国内工程公司面临着难得的发展机遇，但同时，也面临着国际化竞争的巨大压力。在向综合化、国际化转型的过程中，“先进的工艺技术、优异的工程设计能力、广泛的国际采购经验、高效的项目管理水平与控制能力、灵敏的经营

德国把建设项目投资估算的严肃性、科学性和合理性作为首要问题。 ??在德国，任何一项建设工程，不论是政府的还是私人的投资项目，其项目管理不外乎是包括质量、进度、投资（成本）的控制，这是三位一体的有机结合、不可侵害的管理，最终是达到优质的建筑产品。项目投资额（或是投资估算）的确定，必须要根据国家质量标准DIN要求，慎重地计算所需要的费用，而且必须要有一定的预测与浮动，投资一定要估计充足，留有余地，这就是工程项目投资估算的确定。确定投资额一般由社会性工程咨询顾问公司的工程造价专业人员进行。 ??一般而言，工

待执行计划 对于经理而言，不仅要考虑一个任务已经完成了多少，还必须知道还有多少剩余的工作量需要完成，这就是Project 2000为经理们设置的“剩余计划”，或“待执行计划”。如果一个任务已经开始但还没有做完，系统会根据完成情况自动计算剩余工作量，并重新测算需要的工期和成本。 用户把采集到的项目任务完成和变动情况输入到Project 2000后,系统就按项目实际发生的数据进行整个项目计划的计算，确定新的关键路径，预测整个项目前景。用户可在同一张表上或横道图上查看到一个任务“比较基准计划”、“已经完成的计划”和“待执行的计划

2.3、人员管理： 不同人员之间经验的不同导致绩效差别是有目共睹的，大家可能对不同开发人员之间生产效率差距达10：1的观点较为熟悉，大家也知道一些明确激励措施所带来的正面影响。所以人员管理在软件项目中也有较重的分量。很清楚，人力因素极大地影响着生产效率，同时任何关注提高生产效率的组织首先必须有一套良好的人员激励、团队合作、员工选择及培训的机制。这样才能充分发挥人员的自身能动性。为公司创造更多的价值。 除了以上几个面的管理外还有其它方面的管理也决定软件项目的成功与否。如：团队合作、团队结构、生产率工具等等

网络计划技术是现代管理科学中比较盛行的一种科学管理方法。它以缩短工期、提高效率、节约劳力、降低消耗为目标。采用这种技术，不仅可在计划制定期间求得工期、资源、成本的优化，更重要的是可在计划的执行过程中，通过信息反馈，进行有效的监督、控制和调整，能够保证项目预定目标的实现。 Project 2000是一个功能强、管理细腻、操作方便的项目管理网络计划软件。它提供了一套完整的项目描述和计算的方法及模型，所生成的图、表或文件，使所有参加项目工作的人员对于项目的理解达到共识，从而能够协调一致地工作，出色地完成项目。 Proj

昨天在市政府政策研究室召开的一次文件出台前的讨论会上，就《XXX政府关于加快XXXX经济发展的决定》文件出台前与政府相关人员进行了沟通。在会上我针对文件的最后内容提出了如下意见： 　　1、政府行政是实施公共管理，此决定在本质上是一个项目，而项目的运作结果是形成一系列的实施细则，通过各政府职能部门的业务执行过程中予以体现； 　　2、在文件最后的一个标题，原文为“狠抓落实”，由于以往的文件缺乏可操作性，因此我提出建议改为： 　　“本文件执行流程与检查监督” 　　“本文件的目的是提出了一个明确的目标，即加快XXXX经济

SAP解析ERP悲剧 　　“再造”、“e化”、“变革”……呼吁声，附和声，我们已经听得太多了，但总是说得多，做得少，做好的更少。然而狂热的呐喊之后，我们总要切实地实施。于是，真刀真枪的“技术项目管理”浮出水面。这里容不得任何花架子。原联想集成与北京三露厂“联合制作”的ERP噩梦足以让人在唏嘘中冷静下来。值此时刻，拥有30年实践经验的SAP公司，和20 年研究心得的信息系统教授贝内特，一语惊人，指点迷津。 中国ERP第一案，一塌糊涂！ 　　“现在很多企业或多或少都有一些系统和IT项目，但是，这其中有30%～45%在完成前就失败了

6. 沉淀成本与机会成本 沉淀成本是指已经使用掉而无法回收的资金。这一成本对项目的财务分析决策不产生任何影响。在进行项目财务分析时，要考虑的是当前项目是否有利可图，而不是过去已经花掉了多少钱。许多已经知道的财务决策失误的项目之所以最终建成并一直亏损下去，原因之一就是决策者们总是念念不忘已经洒掉的牛奶。在计算项目现金流量时，不仅要考虑直接的现金流入流出，还要考虑直接现金交易的机会成本。比如某项目需要占用一定面积的库房，而本企业恰好有同样面积的库房闲置。乍一看，这些库房的占用可以不考虑会产生任何现金流出

建设项目施工过程中，工程变更和索赔几乎是不可避免的。业主和承包商在招标阶段就应考虑可能存在的工程变更风险，并应采取恰当的措施来避免。一旦发生变更，应及时合理处理由此导致的索赔，保证建设项目有序地开展。 关键词：变更；索赔；管理；风险；建设项目 　　建设项目中的工程变更与索赔几乎是不可避免的，变更与索赔管理是风险管理的重要内容。对变更和索赔的成功管理直接有益于工程项目的工期和最终成本。无论是业主还是承包商，作为一名风险管理者，必须做到： 　　(1)知道任何一种施工方法或风险转移合同条款都不能完全避免施工

3. 通货膨胀 在通货膨涨期间，不论是投资项目的收入还是支出，都会发生很大的变化。比如一个营销项目，存货的计价有先进先出和后进先出等不同的计价方法。在通货膨涨期间，后进的物资价格较高，先进的物资价格较低。使用同一批物资，若按先进先出法计价，则成本较低，利润较高，纳税额也较大，使项目的现金流入量减少。若按后进先出法计价，则成本较高，利润较低，纳税额也减少，使项目的现金流入量增大。由于项目所考虑是的是实际现金流入量的大小，采用什么样的存货计价方法，对这类项目的财务分析、评估、决策十分重要。 此外，因通货膨

项目管理的一个重要环节是项目的财务分析，其目的在于最大限度的提高项目收益，以较节省的投资、较快的时间、较少的投入获得最大的产出收益。项目的财务分析主要有项目财务收益分析和项目财务风险分析两个方面。目前在项目财务分析中有动态分析和静态分析、定量分析和定性分析、全过程效益分析和阶段效益分析、宏观效益分析和微观效益分析、价值量分析与实行量分析、预测分析与统计分析等方法。 现金流贴现技术是项目财务分析的基本方法，它联系项目风险进行项目财务分析进而进行决策。虽然现金流贴现技术并不复杂，然而在实际应用中经常出

摘 要：本文提出了企业的项目化管理的背景、定义，指出企业的经营活动可以按照项目的复杂程度和管理范围分为三类，并结合本公司的实践，阐述了企业中活动和任务项目化的程序和管理体系及项目化管理的组织结构。以企业的实践证明了项目化管理实施后对企业管理的改善和经营绩效的提升，进而说明了项目管理不仅是针对项目的科学的管理方法，也是有巨大的发展潜力的企业管理方法。 　　关键词：项目化管理，项目化组织结构，项目化运作体系。 　　1 企业项目化管理的背景 　　任何企业都会实施一些行为，把企业资本和原料转化为最终产品和服务

物流采购方面，实施物流流程改善项目、现场管理强化项目等，加强三个滚动计划的制订，及时供货率大于99%，生产性物料合格率大于95%，分别比上年提高10%和12.5%，使物料周转天数从去年的109天下降到今年的79天。 　　质量管理方面，实施质量改善项目、零缺陷项目等25项，分工更加明确，考核指标到人，强化了现场监控，从2001年的质量反馈统计来看，包装类的质量反馈比去年下降30.77%，装量类质量反馈比去年下降了26.67%，总体质量水平有稳步提高 　　8 结束语 公司通过导入现代的项目管理思想，并将这种管理理论与制药企业的管理实际相结合

展頡第十屆台北假日班學員　林雲鎮緣起由於先前從事應用系統顧問工作，擔任過 ERP, SCM 等不同專案之 PM 工作，累積一些專案管理的經驗，也使用過應用系統原產品廠商提供之 Methodology、Template 的導入工具。但從未完整的讀過ㄧ本專案管理的書，因此對自己一些專案管理觀念，也不知與所謂專業的專案管理知識，有多大的差異？因此在好奇心、及想要一窺究竟的想法下，就期望利用參加 PMP 考試的方式，能多少補充自己專案管理方面知&#63

1．项目化管理的组织结构 图例：实线=直接领导，虚线=非直接领导 图3 矩阵型组织结构 　　矩阵型结构是职能型组织结构与项目型组织结构的混合，在这个结构中项目负责人即是项目经理又是部门经理，在领导项目时，对项目的结果负责，同时又对职能部门的业务负责。这种结构有效地利用了公司的资源，减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个项目的执行成本，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发

管理大师杰克·韦尔奇的“要么赢利、要么停产、要么关闭”的经营理念成了许多西方企业管理者短期治理的三步曲。 　　当企业运营绩效如退潮海水般节节下降之时，当企业收入如小孩蹒跚学步增长乏力时，这时经理人更多思考的是如何通过出售非核心业务、延缓长期项目或投资、大幅裁员等传统的开源节流举措。尤其在跨国公司和私营企业，这类快刀斩乱麻的修补办法常常成为“扭亏增盈”专家(turnaround expert)的杀手锏。 　　然而，正所谓“条条大路通罗马”。业务流程重组(BPR)是在20世纪90年代初期开始盛行的管理改善工具，用来使昏昏欲睡的大