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在"ITPUB论坛"中看到的贴子多是解决方案或者一些管理理论, 少有将实际的工作环境及工作方式在论坛中做详细介绍. 经过一段时间的整理,现将按不同岗位进行分类介绍. 之后的篇章会有其他方面的介绍,敬请关注. 收货: 公司主要经营需向职业女性的服装, 采用直营和加盟方式, 全国有四百多家直营店和一百多家经销店.公司自身没有加工厂,全部采用外发加工方式进行生产,然后再统一进行仓储管理. 由于各加工厂商规模较小,自动化程度低,所以在送货时常常出现装错吊牌或者包装袋颜色不对的情况.针对这种情况,公司在收货

任何品类管理软件强调的都是其强大的分析能力，而就目前品类管理的软件市场来看，从功能层次上可划分为两个层次，第一层级是单纯基于数据的智能分析系统，属于“地面”的品类管理系统，没有涉及到空间管理，如瑞商源软件及一些ERP系统如雨人软件，大多为国产软件。第二层级的系统是除了关注数据外，还将业绩与空间相结合，这类软件不仅具有地面作战功能，还可进行“空中”的品类管理，这类软件如JDA。 处于第一层级的数据分析系统，是主要以进销存数据为基础的BI系统，进行以品类为挂钩的商品分析、促销分析、顾客分析、库存分析等功能

一）生鲜成本管理与不同大分类的毛利率平均值取舍 　　卖场的经营成效，最基本的表示方法就是营业额等于商品成本加毛利，由此公式来看在营业额不变的情况下，成本愈高，则毛利愈低；相反地，成本愈低，毛利就愈高。即降低商品进货成本则可以提升卖场的利润；因此成本管理与毛利取舍两者关系密不可分。 　　毛利又受何种因素来影响呢？ 　　进价（成本）； 　　售价（需求）； 　　竞争； 　　损耗值。 　　四个基本要素一变化，毛利就跟着变。举例来说：精肉、水产由于需要经过分级、包装、鲜度处理等手续，因此成本就高于日常用品，相对地

由于换了份工作，有段时间没有来这块走走了，看帖子里面很少有谈论DRP计划，我这里抛砖引玉一下，说得是个人理解，和教科书上得不一定一致，说得不好大家批评呀。先解释一下DRP，全称是 distribution requirement planning.中文可以叫分拨计划。从我做下来的感受来说，它是一种补充商品库存的计划。具体含义：在一定时间段里面，观察需求以及当前的库存水平来决定是否要补充库存。一般来讲，做DRP计划是针对可以放stock的产品，MTO的产品一般是不会要求补库存的。怎么做？1。明确哪些产品是可以放库存的。可以根据历史销售记录、预测的销售

浅谈采购业务规划本文首发于IT168浅谈采购业务规划http://tech.it168.com/m/2007-08-08/200708081031875.shtml【IT168 管理】在绝大多数的制造企业，原材料在销售成本中按照所占金额比例是第一位的，所以采购有举足轻重的地位。但是，采购业务经常会发生断料、质量不稳定、成本居高不下的问题，那么，究竟原因在哪里呢？ 我个人认为：很重要的原因就是忽视了供方的选择和评价过程。 下面，我来详细地描述一下，符合ISO标准的采购过程是如何操作的。 采购业务按照TS/ISO16949或ISO9000-2000的标准要求，可以识别为两个过程：供

发表于 2008-8-29 14:54 (原)批次管理的应用批次管理的应用本文作者: 老木(wood9999@163.com)摘要：探讨批次管理的目，以及在企业管理中以及ERP系统内的应用所谓批次管理，既是针对于物料流转过程中批次的管理。对于批次，因为需求的不同，所以会有不同的定义，也产生了不同的管理方式。总体来说，批次管理是为追溯提供信息服务的必须要素。1. 批次管理的目的管理来源于需求，批次管理也不例外。在制造企业内，批次管理主要服务于以下几种需求：一、 针对于某些对价格比较敏感的物料，无论是采用何种存货核算方式，入库的时候按照不同的价

VMI是用SAP中的consigment处理的。附上一些资料供参考。SAP 中的寄售对客户1. consignment fill-up : order-->delviery-->post goods issue 物料进入寄售库状态,即 物权在发货方 实物在客户方 不需要做发票(等于把东西放在客户处卖,但东西卖出前还是属于你的)2. consignment issue: order-->delivery-->post goods issue-->billing 物料从发货方扣除物权转移到客户,做发票给客户 (等于客户已经把东西给你卖了,这时候再向客户收钱)3. consignment pick-up: order-->delivery-->GI 物料从寄售库返回正常库存 (等于说人

仅供参考[@more@]

笔者4年实施的项目大大小小算起来可能有几十多个把。从开发到实施再到售前的过程中，有看到很多说中国的信息化失败的说法。那么我们怎么避免失败呢，最起码保证我们作为实施顾问层不失败呢,我们在实施的过程中用怎么样的一个衡量标准来说我们的实施是成功的呢？ 笔者用3个自己成功的案例来说明，希望能给刚刚入行迷茫的人一些帮助。A客户，港资企业，06年5亿的销售额，老牌家电行业，外销，台湾人+香港人+大陆人管理、1个亿的库存。B客户 台资企业、5年内从8000万的营业额到将近8亿，外销，台湾人管理。C客户 中德合资企业。研究院、刚成

①准时化：将需要的零件，在需要的时间，按照需要的数量供给每一道工序。上世纪70年代时任丰田汽车工业副社长的大野耐一提出了丰田式生产方式，他认为：推式绝对无法很好的完成准时化。但是要知道：改变成拉式的思路仅仅是思考的方法，实际的生产作业还是由上序流向下序。二者真正不同的地方只是在于信息传递的方向和时机。②自动化：使机器能够判断产品状态好坏的装置。自动化为一个人能操作多个机台提供了有效的支持，其作用描述成防错装置比较合适。但要注意的是：防错装置的产生来源于产生过的或者类似的错误。在这点上TPS和FEMA（失败

1多角贸易问题B是A的控股公司，A向C采购物料，先由B付款给C； A向D销售产品，也由B先向D收款然后一段时间后，A与B统一结算，确定最终A向B应收或应付多少款项（A也可以有自己独立的客户和供应商）实际做起来并不难：1、建立一个B公司的资料，既是A的客户，也是A的供应商2、正常的A向C确立应付帐款，A向D确立应收帐款3、B向C付款时做应付款转销，转销到B公司头上（即应付帐款从C转移到B头上）4、B向D收款时做应收帐款转销，也转到B公司头上（既应收款从D转移到B头上）5、在与B公司进行结算时，对B公司做应收冲应付，然后看余额是在应收帐款科