做不到业务型交付：咨询能力就不要提了，那个就体现在售前，入场后一堆小孩儿，都没做过几个项目更别提甲方经验，坐在项目组一天能蹦出3句话都不错； 做不到产品型交付：顾问对系统的熟悉程度还不如他，不懂的不会的就说“系统做不了”，让他一度怀疑U9C平台是不是蜕化了； 项目组内部无来往：一个集团化项目，PLM、ERP、OA三个子项目组彼此无沟通，搞得好像3个老死不相往来的团队； 项目组“二八分化”：此前的2个团队，普遍属于20%的能动顾问、带着80%的被动顾问，这二成的人要是不在，项目几乎转不起来；即使在，更多精力也投入到了弥补八成团队的各种不足。
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指令依赖性：许多顾问习惯于等待指令，缺乏主动探索和解决问题的能力。
影响：顾问的被动工作态度，会直接拉低项目的整体效率。
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创新缺失性：在一个以指令为主导的环境中，创新思维和自主性被逐渐边缘化。
影响：项目做成“产品交付”而非“业务交付”：缺乏自主探索的环境和动力，创新和突破性思维难以孕育、没有团队支撑。
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激励机制不足：缺乏有效的激励机制，顾问难以找到自我驱动的动力。“做好做坏都那样”，“项目又不是一天做成的”。
影响：好的逐渐不好了，不好的会继续加倍不好。但他们共同认为“不是自己不好，是公司的问题”，最终导致纷纷离职。
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把做项目当作“过日子”：很多顾问没有里程碑概念，一朝进入项目组，舒适的日子就开始了。只要客户不投诉、不算账，几十万的项目都能做成几百万的投入。
影响：过度依赖少数人，增加了项目因个人因素导致的风险。且项目成本不可控延长-利润不断被吞噬-公司运转不佳-奖金减少-组织不稳。
二、“线”的角色与影响
项目经理的重担：项目经理或优秀顾问成为拉动木偶的关键力量，他们的决策和指令对项目进展可以用“决定性影响”去形容。
决策瓶颈：过度依赖少数人决策，可能导致项目在关键时刻出现瓶颈，影响整体进度。
“线”也会断的：项目经理或少数顾问在长期被定位核心、拖不动死水团队的高压下，“做好”是他的义务、是团队荣耀，“做烂”是他的问题、是个人不行。长此以往，线不就断了吗？“劣币驱除良币”就是这么来的，最可怕的是，这个力量很多时候是老大促使的。
三、解决方案与建议
培养自主性：通过培训和文化建设，鼓励顾问发展自主解决问题的能力。
优化激励机制：建立公平合理的激励机制，激发顾问的内在动力。必要时候，优化人。
分散决策权：合理分配决策权，避免过度集中，提高团队的响应速度和灵活性。
写在最后：
信息化项目的成功不仅取决于技术的进步，更在于团队成员的协作与创新。打破"木偶顾问高比例"现象，激发每个成员的自主能动性，是推动项目向前发展的关键。还是那句话：
希望天下的信息化项目，更多涌现出标杆！
希望天下的信息化顾问，更多不止活在自我认知和简历吹牛！
原文作者：白话聊IT；如有侵权，请联系管理员删除。
