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http://david-lv.javaeye.com/blog/233203[@more@]一个问题：销售在客户面前总是夸大公司的能力，在项目谈判时，总是这也可以实现，那也可以实现，但实际项目执行时，却发现根本就很难执行。但销售对实际的执行并不了解，而且也许如果不这么做的话，可能根本就无法签单，如何解决这个矛盾？ 我说你这个问题很普遍。大部分的前期跟单、签单都是销售在做。一般小公司，老板就是最大的销售，所有的大单子都是老板在跟。有的老板认为管理软件是管理的事情，管理软件有没有效果，和管理方法有关系，而和软件没多大关系，软件开发只是把管理方法

http://david-lv.javaeye.com/blog/230708[@more@]自从写了关于《三五个人十来条枪 如何走出软件作坊成为开发正规军》走出软件作坊：三五个人十来条枪 如何成为开发正规军（二），系列文章后，收到了很多网友的评论，也收到了很多网友的疑问请教。而大部分人都已经当上了项目经理，手下有个2-3个人或5-6个人。少部分人还在上学或者才毕业出来1-2年，询问的还是学什么语言和什么才是核心技术的之类问题。 从接到的请教来看，许多中国国内软件公司都是以项目为主，有单做单，没单就干靠，靠的时间长了老板心毛了就裁人，来活了就招人，就这样

http://david-lv.javaeye.com/blog/230149[@more@]（我的一个朋友也看到了我的博文，他是做某个行业企业管理软件的。他说：你这个方法，在我从事的行业不适用。 我对他从事的那个信息化的行业还是有一定了解的。 他们的实施模式是： 1一个实施项目，大约50万的签单额，做完验收后给最后的20%-30%的尾款。 2他们是一家小公司，为了多做项目多赚钱（企业都希望利润保持的很高，如果毛利低，做软件就不合适了，受的苦和压力和不规律性比其他行业多的多），所以一个项目只派一个人去，而这个人需要培训、辅助导入旧系统数据、清洗合并数据、规

http://blog.chinaunix.net/u/27744/showart_972486.html[@more@]我一直在思考软件公司如何开源节流。 当然，老板也在思考开源节流。 当然，老板思考的开源节流在公司运营层面上，而我作为CTO，我考虑的则是在产品运营角度上来思考这个问题。否则，一个软件公司，它的生存与发展就是靠软件产品，除此之外没有别的收入来源，那么作为负责产品的人再觉得没有责任思考这个关乎公司盈利与发展的问题，那么要把这个问题甩给天天忙销售忙资金忙公司管理的老板么？那要你这个CTO干吗？难道就是为了让你当个工头管住一帮人么？ 有的公司光有技术总

软件开发团队 [@more@]软件开发团队 组织机构 PM(Project Manager)(1) PM(Product Manager)(1) 美工(1) BA(Business Analyst)(1) Programmer(4..6) 具体分工 QA (Test)(2)BA: BA是一种介于客户和IT团队之间的角色，BA在IT项目中负责发掘、分析、传达和确认客户需求。 BA需要了解有关业务上的各种问题并发现 新的机会，搭建业务和IT人员之间的沟通桥梁，并 推荐问题的解决方案以实现组织的目标。这其中还包括参与系统的设计和测试

关于执行的十大误区：1、 过分追求完美；2、 考核A奖励B；3、 眼睛里只有明星员工；4、 到处是重点；5、 乐观速效；6、 不放弃任何机会；7、 迷信创新；8、 严密监控；9、 定位错误；10、 忽视细节。[@more@]