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工作当作乐趣 专业当作爱好 学习成为习惯 合作成为生活 平台是骨、系统是肉、单机应用是毛 建设---3个平台、6个中心、十大应用深化、2大探索前瞻应用 PKI/CA证书统一认证 信息化远景---助推能力提高、提升竞争力、可持续发展、规划要素矩阵（总部事业部企业，上中下及其他板块，网络基础设施应用系统数据中心标准化） 总部--BWBOBI TBM 事业部--ERP MES LIMS 企业--DCS、APC、MES、远程诊断 三大平台十大系统 尽量建集中集成的系统信息化能力建设 基础设施与系统 6大保障措施 加强组织领导、有效推进标准化管理、投入优化建维管、集中集成

分公司报表体系应专门设计和总部报表体系形成有机统一整体 适应其地位侧重管理体现地法 满足合并抵消及粒度和格式要求 [@more@]

　业务主题对应的处理链—清洗表处理链执行状态数据加载到汇总CUBE，加一个纬度:组织机构（责任单位），时间戳主数据—主数据处理链业务数据—业务数据处理链自动增量清洗与加载的功能类元—主要素域-界-门-纲-目-属-种要素元素项目科目指标元-组（类）企业清洗表—事业部清洗表—总部清洗表清洗口径CUBE纬度表企业CUBE—事业部CUBE—总部CUBE 专与博的平衡（基层综合数据 高层专题数据）--人的能力局限性版本控制范围（软件算法—数据模型数据结构—元数据—主数据—审计数据—维护数据）难得糊涂不是真糊涂数据对于总部就是企业的原油系

PP PM FICOTR PS MM SD 各模块的信息系统是检验实施质量的最好工具[@more@]

挖掘需求寻找市场提升用户体验三结合[@more@]

BWBCS数据监控平台 5功能：报表出具，数据加载，数据质量，运维，性能，高级管理 应收 应付 总账等业务主体 客户 供应商 会计科目与MDM中的一致性 数据处理链（主题数据） 企业CUBE 事业部CUBE 合并组--集团合并组，股份合并组，事业部合并组 业务操作岗 财务报表岗 应收--应付--获利--资产 BW R3 MESA 基本单位非基本化--非叶化操作数据结转 财政披露类报表（CZ财政，PL披露，SB审计）B* EXCEL手工数据收集方法 企业BCS 事业部BCS 股份BCS 集团BCS 内部往来 内部拨入拨出 （数据一致性检查 BCS最后合并 BCS关帐 ERP锁定）4检查 业务仓库-

做凭证（汇总凭证）--记账--出报表 同步完成报表加入外部单位得到大平衡 结构分解的艺术单位分类类别形成虚单位（单位属性） 进出口--外部单位--集团关联--股份--事业部--分公司--企业--分厂--车间--装置--子公司 交易单位（客户供应商）属性--基本报表角度 （同一单位不同公司属性不同） 各出各的报表（自动合并抵消），还是汇总报表（手工合并抵消）--报表上显示流向 车间出报表（同事业部同分公司 基本责任单位） 出报表的基本单元--合并抵消的开始 会计从业务记账开始 通过报表管理 通过凭证追溯各专项报告汇总与综合决策 组织架构 全

海恩法则的定义http://baike.baidu.com/view/1561089.htm　　海恩法则：任何不安全事故都是可以预防的。　　海恩法则是德国飞机涡轮机的发明者德国人帕布斯·海恩提出一个在航空界关于飞行安全的法则。海恩法则指出: 每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。　　虽然这一分析会随着飞行器的安全系数增加和飞行器的总量变化而发生变化，但它确实说明了飞行安全与事故隐患之间的必然联系。当然，这种联系不仅仅表现在飞行领域，在其他领域也同样发生着潜在的作用。　　按照海恩法则分析，当一件重大事

集团信息化架构 总部数据中心事业部信息中心企业应用中心[@more@]

集团信息化三大三小大平台 大管理 大运维小应用 小实施 小软件[@more@]

全面预算中的三个指标体系管理 全面预算中的价格指标体系管理全面预算中的数量指标体系管理全面预算中的价值指标体系管理 前台表样沟通后台纬度存储[@more@]

不怕多，就怕没规律[@more@]

面对大预算，企业怎么办，部门怎么办 调整 适应 跟紧 早宣传 早思考 企业应对大预算要求 三早 早准备早参与早优化 用全来应对大 和总部对接预算的专业部门 总部财务统筹 事业部专业部门主导 信息部门咨询技术管理有生力量和组成 企业以全配合总部大 金额预算 数量预算 价格预算 三块预算的最终用户 便于历史数据管理 活的久的系统 几个关键应用软件应有自己的知识产权 盈科不出产品 定位低 项目公司 保运公司 10.5.5.30 运维平台 10.5.5.40 FTP资料 10.5.24.55 测试培

如何小 小界面，小程序，小功能，小权限，小操作，小流程 大应用 用户多，业务多，便于设计实施应用上线维护 [@more@]

QQ组播协议 [@more@]

大全的预算系统 大预算--全系统各板块全业务大架构 全面预算 TBM中的HR、PM、SD、PS、MM、PP、TR模块 板块间如何统筹接口方法 以化销公司、大区公司统筹销售板块和炼化板块 以销售采购预算统筹接轨生产加工预算 板块间业务接口模式 紧/松，直接/间接 业务想大而全 系统须小而精 具有可实施性适应性强扩展性好 版本管理的要点：三个版本管理（软件版本，主数据版本，业务数据版本） 对不同专业预算专业管理的支持（不同预算方法）： 由上到下0基，从下到上滚动，上下结合 理念培训

大预算 全系统 全面业务 大架构 集中部署统一平台实施工具 丰富深化应用系统 TBM中的PP PM MM SD PS TR(不能只有COFI) 优化维度（机构责任中心，指标口径，业务类别业务范围）移动类型和流向 信息部，事业部，企业，研发公司，实施公司分工职责IT-平台实施工具产品化上提建议提需求提要求业务部门事业部--主导 板块集中企业深化至非财务业务部门计划（资金预算） 全贯通三+1板块，且股份资产双心中有数 平台实施工具研发，应用实施与专用功能模块开发其他业务部门深度介入，总部纲举目张企业 从板块上抽展结果 大口径上做大展示指

还有一个细节是，景海鹏的安全手册看起来比其他两位航天员的手册稍微厚一些。手册上许多页码都折了角，从这个侧面也能看出，作为指令长景海鹏所担负的任务比较重。[@more@]景海鹏的安全手册

云=组+织+机+构+网 云要素分组编织有机架构为网状mesh报表挖掘出台账台账挖掘出凭证机构指标细化为树[@more@]

EPM产品TBM应用总部统一平台复制（专业解决方案）企业个性扩展定制（实施）确保运行传输机制总部叶明细为企业枝总部表明细为企业子表（录入表，工作底表）预算编制预算监控预算分析两个树是关键机构责任 指标责任总部树企业基树企业自由树正生树倒生树树骨干树枝丫树业树映射[@more@]内控系统也是两棵树责任主体机构树责任内容指标树（业务域，流程，控制点，控制材料）