WEB服务器（应用服务器）前台OFFICE可视化计算---OFFICE计算服务器

一张报表可以为两种类型—监控分析 板块监控 （监控表：板块表）

但同时只能定义一种 操作上先删除后定义否则定义不上

监控 板块监控 没有版本概念 是实时数据（实际数据）

监控数据 通过板块内抵消 产生板块监控数据 （主要投入产出有抵消）

因此 为了保持灵活性 统一采用前台 过度表 实现 一个维度数据不同的传数

（方案2—数据统一复制到另一套维度空间-指标度量值、单位，前台定义一台抵消表）

原因是机构树也不一样，因此数据清洗工作量大，不是一个度量指标维度的问题

实施能力不足则二次开发 业务系统理解抽象能力和融合能力

实施方案设计是找最佳平衡点 使上线最好用 实施工作量最小

板块监控挂表--（-监控数据类别—第二页 预算编制类别）

市场价考虑产销平衡 不存在库存分摊

成本价不考虑产销平衡 需要成本进行库存分摊

HGBKJKHCSZ_GLFY-BB 板块管理费用监控表（并表-吉润）］

质检站无ERP 监控数据直接录入

合并抵消表

分配分摊表

前台计算汇总表（存层面—层面设为不参与汇总）

无规范标准 不顾兄弟 不想子孙

精细化三体现—机构 指标 流向 （指标属性-量价，值类型-上报、批复、下达，值状态-待审、复核、审1、审2、审n、废弃、关闭、归档）

板块预算使用不同维度（值类型）主要是合并抵消回炼

业务凭证记账一定要精细

会计凭证明细到核算需要（可有业务原始凭证辅助）满足财报需要但未必满足管理需要

先把骨干搭起来 再慢慢长肉 让系统丰满起来 给出消化吸收的时间

如何利用喜用实现业务需求 实施策略亦然

如板块抵消线外独立做统计 随后线内由预算直接来

报批就是一种计划预算约束单一业务活动 一事一议亦然

计划预算是含目标的对企业车间的综合约束（单一目标 综合目标 判断评分卡）

各预算管理模块体系间的数据口径调整表 以确保数据最大共享

标准报表以确保成果共享使用维护方便

启用单元格报表便于企业临时数据处理

SAP的企业模型 TBM的企业模型

利润中心 汇集收入

成本中心 汇集成本费用支出

基金中心 汇集资金

工厂汇集物料资产

订单（流动资产）项目（固定资产）

FI CO TR

PP MM

HR

LIS

责任中心（多棵机构树）及属性

责任要素（多棵指标树）及属性

值类型（）及属性

前台后台透明便于保持一致

表作为功能实现前台透明计算

静态数据（库存）--业务凭证

动态数据（合作伙伴）--业务台帐

投入产出明细清单 库存清单 价格趋势 （分清品种和来源）

信息系统实施 谁牵头很重要 综合还是专业 最终用户自己设计最好（最终用户分级分层）

一层表 申报

二层表 审批 编制 取数

三层表 计算 汇总

四层表 展示 上报

单独编制合并抵消表（装置互供、板块互供、事业部互供、分子公司互供、集团互供）

收入支出 投入产出 物料燃动

板块互供参考价 分析点项 盈亏平衡点

报表 状态 用户 状态机

反查统计所有已使用的叶子节点清单，为规范精炼指标打下基础

规划与预算管理委员会、安全与风险管理委员会、人资与绩效考核委员会等三大委员会

委员会体制体现三全管理（全员、全过程、全业务）

大预算做法

虚机构、虚预算责任单元 如层面 集体负责制

利润中心—产品和服务的集合 收集销售数据 进行费用匹配 集成收入相关类原始业务凭证

管理会计比财务会计要精细 要求会计记账要精细 业务凭证信息要全细

成本中心会计比利润中心会计记帐要复杂 成本和收入匹配是一个核心问题

为了利润 成本不能消灭 只能转移和隐藏 如转移到半成品流动资产上 资金流动资产可转移到项目固定资产在建上 关联交易合同 而推迟记帐是隐藏

WEB应用服务器调用OFFICE计算服务器

报表—复合型报表—单元格—单元格维度类型—该类型（预算编制、预算指标、预算监控、预算分析、板块预算、板块监控、板块分析）的维度定义

EPM产品化需要做的几项工作

节点的链接和复制业务用途应用场景

主机构树主指标树维护应用守则

统计性机构树统计型指标树创建应用导则

[@more@]

试点的成果在哪里--实施规范性要求标准模板及最佳业务实践和推荐性方法

成本中心 成本要素

基本管理生成树

不用层级结构 主要为了多口径统计

多机构树（工作中心订单、基金中心承诺项、工厂物料、利润中心收入、成本中心成本要素、公司会计科目表、集团客户供应商、维修中心工单、）

自由划分界区==自由分组

业务贸易合作伙伴

洛阳分公司吉润子公司采购洛阳分公司炼油厂原料 加工生产 产品 部分自用 其余卖给化销公司武汉分公司和金陵分公司化工厂

此一业务的预算管理凭证和预算统计报表与分析处理方法

（报表分-装置报表、吉润公司报表、洛阳分公司化工报表、洛阳分公司报表、化工事业部报表、股份报表、集团报表）

业务原始凭证 洛阳分公司吉润公司聚丙烯装置投入丙烯原料N吨 成本价市场价 产出M吨聚丙烯 卖给 化销公司武汉分公司M1吨 金陵分公司化工厂M2吨 自用M3吨

业务核算凭证 业务合作伙伴

预算会计凭证

表样展示显示数据 采购之销售之列=合并抵消列=数据流向

社会 集团 股份（化工事业部、炼油事业部、） 分子公司 孙合资公司 单位机关分厂车间 处室装置

根据合作伙伴 清洗出 数据流向

维度存储数据 组织机构 机构属性 指标 指标属性 数据流向 企业字典 业务范围 值度量指标 值属性 值单位

分子公司机构树 事业部机构树

合并抵消的判断方法--

数据还原的算法--

分组统计 分组方法

建树统计 建树方法

预算考核指标 投入产出比率

问题--何时分配细化、何时汇总、何角度分析

股份（虚分子公司统计机构层）--事业部--分子公司（有多个挂在不同事业部下）--分厂（虚事业部统计机构层）--板块（虚车间）--车间--装置

事业部产品业务范围 产品链利润段

树形汇总计算池（表中存在的节点清单）

库存（资金能动原料辅材助剂）是哪一部分 消耗加工（自产内供外购）的是那一部分

预算 细分 不细分通过价格混合 通过价格分析决策判断

成本价+内供费用？采购价+采购费用

设计一套预算标准基准报表 其他的维度或值指标属性改变数据复制 后设计多种统计分析表

预算 监控 分析 板块 产品链

事业部是利润段

工厂是产品链

机构树

集团
股份					资产
炼油事业部		化工事业部
洛阳分公司炼油厂		洛阳分公司化纤厂	燕山分公司		洛阳资产公司	海南炼化
二联合车间		合成树脂板块	化工二厂
催化装置		洛阳分公司化纤厂吉润公司	聚丙烯装置
		洛阳分公司化纤厂吉润公司聚丙烯装置				聚丙烯装置

集团

股份 资产

炼油事业部 化工事业部

洛阳分公司炼油厂 洛阳分公司化纤厂 燕山分公司 海南炼化

合成树脂板块 化工二厂 聚丙烯装置

洛阳分公司化纤厂吉润公司 聚丙烯装置

洛阳分公司化纤厂吉润公司聚丙烯装置

板块抵消在计划处金统系统内--投产

三大类流向的判断

自产 互供 外购

两大类流向的判断

自产互供 外购

三大类流向简化为两大类流向

库存搅拌后通过价格分析

库存批次细化后通过种类分析

财报核算参考基准树

预算事业部A口径统计机构树

预算事业部B口径统计机构树

预算管理分子公司统计机构树

统计分析方法选择==维度选择=机构树选择

装置投入产出的细分

成本费用来源的细分

收入利润来源的细分

以价格为核心的管理分析报表 ---价格表 --模拟市场决策思路

以种类为核心的管理分析报表 --合并抵消表 --一体化控制力决策思路

成本价和市场价利润差异在 税费上（输运费）

互供价（管廊装置=运输费）

统计树节点的复制和链接

通过基准树的节点连接建立一个新口径统计树

先指标明细机构汇总统计

再在各机构层次上汇总指标

责任机构的精细化管理和指标（要素汇总出的指标）

跑1800项目的策略---把他变成省和地方的事情、变成总部事情，化被动为主动。

装置预算模型—板块预算模型—分公司预算模型-事业部预算模型—股份预算模型

投入产出分类---内部投入测线数据流流向、板块投入测线数据流向、分公司投入测线流向、事业部投入测线流向、股份、外部

流向分类（不要流向树）--流向分组统计

数据流向分组标识 同一板块同一分子公司同一事业部同一股份同一集团 同一分子公司不同事业部 同一事业部不同分子公司

合并抵消项 合并抵消清单 合并抵消类型 合并抵消范围 合并抵消数量

合并抵消类型	合并抵消项	合并抵消范围	合并抵消数量

通过不同标准的装置组合看效益情况

板块—产品组—联合装置

产品链—产品线—联合装置

预算数据发布到板块预算，

企业管理员进—指标管理—发布到板块

后台 表复制 KWYB_0006_0001 KWYB_0001_0001

预算内不分成本价市场价

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