原来，我对咨询厂商的态度一直是敬而远之甚至可圈可点的，然后我也武断的告诉甲方爸爸们：别花那冤枉钱，大部分咨询团队讲的都不落地，面对管理现实和系统交付，你们会发现钱都打水漂了。

为什么人民认可咨询并愿意花费高额费用聘请？

那些真能让企业树立大拇指的咨询专家，在技术专长、行业洞察、项目管理、业务创新方面确实表现出强悍独到之处，可以为企业提供巨大实在的价值。

而真能做到这一点的，往往对顾问的实战能力、管理能力、甲乙方的从业经历、垂直深度等要求很高，可这样的人屈指可数，但咨询公司要活下去、很多“砖家”确实也要包装自己成“专家”才能赚到更高收入。

所以，能和巨人对话的，多数也是巨人，否则身高不够。咨询光环无论是实在光环还是泡沫，市场都认为那是极高素质的团队构成。

为什么人民大多认为咨询不落地？

1、从管理视角看：

大企业人员素质杂，理想的咨询方案解决不了“人治”的问题；小企业人员素质整体偏低，高大上的咨询只能是镜花水月；
（白话注释：这是企业管理的动力不足，咨询是一项持续改进的体系化工程，但很多咨询公司做成了阶段性项目，甲方企业也没用持续改进的眼光支持落地）
咨询是个管理重活儿，却被很多不具落地性的嘴皮子顾问乱搞，复制了专家的理论就套给甲方，不信拿出来几家咨询厂商的PPT方案，你会发现真的大同小异；
（白话注释：再个性化的企业也离不开共性的行业特征，如果企业的个性化特殊到无法用共性方案去解析，需要反思的不该是企业自身吗？）
有几个咨询专家真正跑过MRP和APS？有几个咨询专家真正摸过用友金蝶SAP？有几个咨询专家知道集团化业财一体课题的构建逻辑？这些影响系统落地的关键环节，被“知识总结化”的广而复制；
（白话注释：恰恰因为没跑过，才会从问题的本原和全貌去构建解决方案，会不会是这样的方案触及了局部管理利益？）
咨询方案的实施需要企业具备相应的专业人才，如果缺乏这些人才，可能会导致方案无法有效实施；
（白话注释：这很明显，是管理的根因导致的咨询后遗症）
咨询方案的落地需要各部门之间的有效沟通和协调，如果缺乏这种沟通和协调，可能会导致方案无法顺利实施落地；
（白话注释：无论是因为企业内部的信息孤岛，或是因为部门间的利益冲突，本质原因，也是在管理）

从上面几个视角看，很想为咨询厂商正名：

很多咨询不落地，真的不怪咨询团队，就像秀才遇到兵，甲方的管理策略和变革决心，确实是一个大难题。

2、从系统交付视角看：

系统功能套用：许多软件厂商在项目交付过程，试图用已推荐的系统功能去满足甲方个性化的业务需求。这种做法从合同执行视角没错，但往往导致咨询方案无法落地的，也在于此；
技术驱动：软件厂商在一定程度上存在技术驱动的发展模式，过于追求技术创新和突破，而忽视了甲方行业与业务的重要性。这种模式导致软件产品与甲方业务需求之间的差距越来越大。然而咨询，很多时候是从行业和业务本身出发。

从以上几个视角看，也想为咨询厂商正名：

很多咨询不落地，很多咨询都是在系统前期而非并行，因为两方势力在很多细节上严重拉扯，一方讲业务、一方讲系统功能，一方讲变革、一方还在讲系统功能。

写在最后：

我不做咨询，所以并非为咨询叫好；

我不做咨询，所以可能对咨询也有误解。

但奉行一点：存在即合理。那么多费用高昂的咨询项目，一定不会是嘴皮子功夫；那么多对咨询的负面评价，应该也不是空穴来风。本文只是从小编自己的一个行业偏见挖掘，或许有所偏颇，大家一笑了之即可。

ITPub博客

到底是咨询不落地？还是管理怂？或者系统弱？

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