原因1：风险分配。

你看上的人、也许项目建设的时候不在了，你看上的企业特性、也许是润色包装过的。风险，无非是前期规划和后期落地的差距值，数值越大，风险越高。对赌协议通过预设条件和条款来抵抗未来的不确定性，将风险在甲方和乙方之间进行分配。

原因2：激励与约束。

乙方天天那么多项目并行，让团队时刻保持激情是不可能的。对赌协议为乙方提供了额外的精神刺激（或鼓励、或鞭策），以确保项目按时、按质、按量完成。同时，它也是一种约束机制，确保乙方在项目实施过程中保持高效和质量标准。

原因3：信息不对称的缓解。

售前阶段，甲方可能对乙方的真实资源状况、擅长领域等了解不足，存在信息不对称问题。“他说的”=王婆润色，“他们说的”=案例包装，减少不对称的存在，除去正向验证以外，就是对赌协议这种逆向约束，即：你敢瞎BB，那你就要承担后果！

原因4：信任与合作的映射。

结婚证的本质，难道是信任？某种程度确实是。但另外一个视角看，也是隐性的不信任感需要用一种形式约束。虽然对赌协议看似是对立的，但实际上，如果双方都能认识到其背后的合作精神，它可以增强双方的信任，促进更紧密的合作关系。

那，信息化项目中，对赌协议通常都从哪些视角做出约束？

P1：项目建设周期。

设定项目的重大里程碑（蓝图、上线、验收）必须在特定周期内保质完成。如果延期，乙方可能需要支付违约金或甲方有权获得其他形式的补偿。为什么”保质“加上横线，因为，霸王硬上弓，也不是没有的。

P2：交付质量标准。

交付与开发成果必须达到合同中规定的质量标准。如未达标，乙方可能需要承担修复、重做或赔偿的责任。这对乙方的协调能力及技术能力要求都极高，毕竟单方面积极、这张饼也烙不好。

P3：成本控制（你别中途加钱啊）。

在甲方需求不变的前提下，有一些不良乙方擅长低价进入项目，进入后再做”合情合理的增项“，这样甲方上了贼船也很难随时跳水。假如不合理的增项和变更发起，可能后面就是无数个剪不断理还乱。

对赌协议可以约束，超出部分由乙方承担或按照一定比例分担。

P4：用户满意度。

这一点有点吓人，牵扯主观判断的时候，就很难有准确的结果评估。要么全都100分，要么死活不满意。和建设结果其实关系不大，和建设过程方案的利益影响度、以及双方沟通友好度，关联很大。

但是，在某些以用户体验为核心的项目中，用户满意度调查结果确实可能作为对赌条件之一。

P5：售后服务和支持。

这个很重要！成功上线≠上线成功！前期甲方跟着乙方走，乙方撤场后，系统能否真正发挥价值，就是看运维阶段的过渡期的！所以对赌协议里，最好约束乙方提供的售后服务和技术支持是否达到合同规定标准。

P6：关键人员稳定性。

前面我们一直说，选型核心就是选顾问、选项目经理，你看上的人一旦在项目里调离，可能对整个项目的走势都产生变革性的影响！所以，项目关键人员在项目期间的稳定性，确保项目团队的连续性和经验传承，是对赌协议里的一个重要因素。

其他的一些视角，比如：知识产权、多少年内不可建设同行项目、联合投标、项目分包等等，也都是不同项目里的看重因素。按需设置。

写在最后。

请注意一点：物极必反，量力而行。对赌协议用的好，可以对项目锦上添花；用的不好，将会激化矛盾、一败涂地。所以在设置对赌协议时，应确保条款的合理性、可执行性，并且符合相关法律法规。同时，对赌条款应当明确、具体，避免因模糊不清而产生争议。

愿信息化项目里，标杆越来越多！