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为什么都是技术合伙人被踢出局？
技术合伙人（或者我们常说的CTO）被踢出局的确是个常见的现象。根据2014年福布斯杂志统计，世界500强企业CEO的平均在位时间为9.7年，CTO的平均在位时间少过4年。CTO被称为“最短命”的CXO。方云君认为，有两个原因可以解释这一现象。原因一纯粹的技术人转型合伙人不懂管理，必“死”无疑最常见的技术管理者，往往是“技术型的技术管理者”，特点是基本上不太懂管理。一个纯粹的技术人员，在创业当合伙人
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为什么研发团队中的管理者往往占比过高,研发管理的效果提升并不明显？
一个300人的研发团队中，大概有20-30名脱产的管理者。他们从技术转管理，号称要把自己的能力复制出去，却变成了发号施令、脱离生产实际的人。 思考一下：为什么研发团队中的管理者往往占比过高？为什么企业非要让技术精英转型管理？为什么转型管理之后会从技术脱产？ 我们都知道，管理当中最难的部分是和“人”相关的部分，因此早些年很多技术团队会倾向找一个“懂管理但不懂技术”的人担任管理职位
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远程办公的管理者怎样做到让员工自管理，并且提升人效
位于美国芝加哥的37signals，由来自各个国家的不到40名员工组成，办公全靠远程协作，却服务了全球上百万用户，市值高达1000亿美金，是全世界效率最高的公司之一。 始于近50年前“远程办公”不是新名词热知识：最早的远程办公可追溯到上世纪70年代的美国石油危机。Nilles在1975年首次提出了远程办公（或称“远程工作”）的概念：远程办公就是远离传统工作场所或在家办公。若非疫情，可能人
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当业务不断“东扩”，CTO如何转守为攻，实现研发数字化？
高层管理者之间的资源分配，要基于“如何使用资源能让企业收益最大化”这个价值基准，而不是个人私利。 CTO的失势，源自从创新者到维护者的角色转换。采用数字化手段，将研发团队的创新能力与企业战略价值打通，借助绩效体系实现创新价值管理、产品组合管理，便能不断扩大边境，最终成为企业战略创新的心脏。
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团队越大效率越低？看CTO如何打破“人月神话”，实现研发团队自管理
方云君合作过的A公司，在传统行业深耕多年，业务遍及大半个中国。CTO老王管理着手底下200来号弟兄，看上去混得风生水起。初次见面，聊到日常管理当中的细节，老王开启了吐槽模式。 01用了工具还在手动记数据随着研发兄弟越来越多，分工也越来越细，需求来自四面八方，工作分配很容易混乱。对于管理工具使用的探索还停留在蹒跚学步阶段。老王尝试过引入禅道，但基本没用起来。问及原由，“太麻烦，还要手填，大
