高层管理者之间的资源分配，要基于 “如何使用资源能让企业收益最大化” 这个价值基准，而不是个人私利。

CTO的失势，源自 从创新者到维护者的角色转换。 采用数字化手段， 将研发团队的创新能力与企业战略价值打通， 借助绩效体系实现创新价值管理、产品组合管理，便能不断扩大边境，最终成为企业战略创新的心脏。

01酒局上

近来酒局上，有CTO好友神情萎靡。当被问到缘由，他忍不住借酒劲儿一吐为快 ：

企业创建之初，CTO被创始人许以重诺加盟，梦想就着热血入喉，一把屎一把尿搭起了这个家。

一边邀请各路精英加盟，研发团队规模快速增长；

一边撸起袖子亲自上阵，带领团队加班熬夜，如期成功推出产品，有力支撑业务启动上路。

他用最少的资源立下汗马功劳，团队上下无不击节赞叹，言必称“哥”。

可当企业度过开荒期、进入快速发展期，随着业务规模不断扩大，业务部门在内部的话语权越来越大，控制范围不断东扩，研发团队的处境越发被动：

第一次东扩 ，老板将 产品部门 从研发团队分离出去；

第二次东扩 ，进行矩阵式改造，研发团队被分成中台+应用团队，应用团队 独立自治 、对齐业务线；

第三次东扩 ，全面 事业部制 ，将应用研发并入事业部，CTO手中只保留中台；

第四次东扩 ，高层普遍认为中台成本太高， 裁员缩编；

……

CTO仰天嗟叹：功劳苦劳一样都不少，怎就落得如此田地？自己在核心管理层话语权明显降低，当初的应允不断缩水甚至推翻，就连提出的建议都不断被核心团队婉拒……

面对如此境遇，CTO下一步路在何方？

方云君答曰：要找到CTO话语权从强到弱的原因，首先明确一点原则， 高层管理者之间的资源分配，要基于“如何使用资源能让企业收益最大化”这个价值基准，而不是个人私利。

02讲个真实的客户案例

这里介绍方云君的好朋友，老张，一位同样是长期处于守势、产研团队被划进事业部的CTO。在认识之前，这哥们儿几乎快“躺平”了， 接触到方云君之后，老张两年内走出5步妙棋。

老张成功收复研发失地，还通过精准打击方式，成功打消业务方“不断切香肠”的进逼态势，反守为攻。他不仅多次被CEO点名表扬，现在更成为企业整体数字化转型的主导者。

第一步，收复应用研发失地。

老张带着团队接入方云系统后，首先是规范大家的数据记录习惯，形成了可落地的制度，打破研发黑盒状态。逐渐地，大家从“等活”干变成“抢活”干。 不仅工作产出能被准确客观度量，员工敲代码更有干劲，整个研发部门更是成功实现数字化转型。

以战略价值为基准，度量研发团队整体产出和个体贡献，老板高呼超出预期。应用研发回归研发团队怀抱，老张因此晋升高级副总裁。

第二步，整备粮草、军火。

千人千面，阻碍研发团队发展的效能瓶颈到底在哪里？是什么？待提升的机会点都在数据里。

通过数据采集，生成精准度量模型和绩效排行榜，针对性进行优化提升，老张继续交出优秀答卷：即便成本缩减超过10%，整个研发团队仍然保证全年实现效能提升100%，绩效评选获得全公司第一。高管们纷纷点赞，对此表示一致认可。

第三步，精准打击、吞并飞地。

研发能够挺直腰板讲话了，接下来，老板要求业务全力配合研发团队，打造数字化转型“一带一路”。老张拍板决定从建设产品经理的数字化管理体系入手。

在方云君的协助下，老张打造了产品组合数字化精益管理体系。产品经理的贡献对企业经营、战略的价值，从之前的说不清变成了能精准说明。产品经理的需求命中率从20%提升到了66%，整个产研团队至此正式成为公司榜样、标杆。

第四步，由守转攻、经略缓冲带。

乘胜追击，接下来，老张牵头，将事业部、运营等岗位一同收入数字化管理链条囊中，实现创新链条整体数字化转型。业务显著增长，CEO激情吹响上市号角。

第五步 ， 全面建设企业数字化“一带一路”。

到现在，这家企业与方云君的合作已经是第三个年头。老张今年肩上的责任更重了，要领导全公司实现数字化转型，将数据智能管理赋能到企业的方方面面、每一角落。

03来个简短总结

在方云君聊过的几百位研发技术高管中，文章开头那位哥们儿遇到的问题简直太常见了—— 业务强势，不断蚕食研发团队领土 ——稳居CTO困局的TOP 5。

对于CTO来说，要证明研发部门能够成为企业的价值源动力，而非成本部门，很显然，想靠一张嘴自证价值是一件不太可能的事。

企业内各部门的“边境”，是自身硬实力在组织结构维度的投影。翻译成人话就是，谁本事大谁规模大，谁萝卜多谁占坑多。

对于感到危机四伏、生存空间不断被挤压的CTO们，究竟如何重新扛起推动企业价值创新的大旗，并证明这种能力的可持续性、长期有效性？不妨借鉴老张的故事，找到破局之道刻不容缓。

文丨babayage

编辑丨瑞祺