方云君合作过的A 公司，在传统行业深耕多年，业务遍及大半个中国。 CTO 老王管理着手底下 200 来号弟兄，看上去混得风生水起。初次见面，聊到日常管理当中的细节，老王开启了吐槽模式。

01 用了工具还在手动记数据

随着研发兄弟越来越多，分工也越来越细， 需 求来自四面八方，工作分配很容易混乱。对于管理工具使用的探索还停留在蹒跚学步阶段。

老王尝试过引入禅道，但基本没用起来。问及原由，“ 太麻烦，还要手填，大家也不愿意用，就慢慢放弃了 ” ，老王深深叹一口气。

面对复杂的业务和庞大的团队，老王管理需求和任务的方法是通过工单—— 在 OA 系统里设计了一个非常简单的小版块，当需求通过了线下评审，就可以上 OA 系统走流程，再分配给某个具体的开发干活。

技术壁垒让研发的进度和效率基本脱离管理，处在黑盒状态。 看上去大家都在忙，到底在忙什么、能产出什么结果，加班到底是真的支持业务发展还是无意义内耗？

“ 说不明白，还经常背锅 ” ， 从老王到各个研发中层，大家都非常苦恼。

太多的管理制度、协同流程需要健全，与此同时老王的团队还面临着接下来迅速扩张的状况。怎么办？

02 数字化手段赋能粗放式管理

老王对于提升研发团队的需求非常迫切，希望能在团队持续扩张的前提下让研发团队的价值充分发挥，但的确力不从心。管理太粗放， 缺系统、缺工具、缺数据，前方全是盲区和雷区，到底要管什么，怎么管理，要赶紧找到抓手，才能拨云见日。

从方云君的行业经验看，研发团队的规模在50 人左右时，就应该建立信息化意识，使用管理工具和系统；规模到 100 人左右时，上系统成了刚需，否则管理起来非常难受；规模到 200 人以上，进一步用数字化手段对研发团队进行管理一定是必须的。

03 制度的落地基于行业优秀实践

两周后，方云君受老王之邀，前去A 公司总部拜访。发现问题远比之前了解到的还要复杂。

老王手下的研发团队跟随事业部散落在全国九个大区，老王的工作日常就是空中飞人、四处“ 救火 ” 。

尤其新项目开始时，经常找不到人手支援。老王挨个给各个大区总打电话要人，得到的答案总是“ 没空 ” 、 “ 我们自己都忙不过来 ” 、 “ 你去问问别人吧 ” 。往往项目都焦头烂额开展大半个月了，项目组人员才稀稀拉拉勉强凑齐。

方云君了解到，老王的团队连基本的管理制度都欠缺，仅仅拥有的简单流程，落实起来都不一定人人遵守。全靠小组长的督促和大家的自觉。 

因此，摆在老王面前迫在眉睫的第一步，便是梳理制度。 说清楚产品、设计、开发、测试…… 每个不同的职能工种，大家在一块儿到底依托怎样的框架和制度进行配合。 另外，方云君提供了 基于行业优秀实践的方案， 帮助老王团队把禅道真正用起来。

04 效能的精准度量助力管理半径扩张

制度落地了，工具也在规范使用中。

老王直观感受到了团队变化：“ 现在新项目启动，我知道上哪儿去要人了，接下来还能怎样更进一步提升他们的效率和工作积极性吗？ ”

具体怎么做不在此赘述，简而言之便是方云君和老王一起拿着从禅道上记录的数据，调研、分析， 给整个研发团队构建了定制化的管理模型，把战略自上而下进行解码，抓住典型团队进行实战演练。

很快，研发团队焕然一新。从之前的混乱无序，两眼一抹黑干活，到后来积极主动、井井有条。在方云君的帮助下，实现这一过程仅仅用了3 个月。

由于业务的飞速发展，今年年初老王的团队人数扩张了一倍，老王在年会上被公司大老板点名表扬。业务甚至过来请教老王：“ 研发团队不一样了啊，项目交付太给力了。你是怎么做到的？ ”

研发团队的效能度量，很容易处在说不清的“ 混沌 ” 状态，就像两年前的老王团队。 如果缺少管理体系的支撑，团队规模扩张必然会遇到管理半径不足造成的混乱，研发管理者一定要未雨绸缪，不要等到出现混乱再临时抱佛脚。

文丨瑞祺

责编丨babayage