有时，要取代你的竞争对手只需要一个小机会，将你的身份从“销售人员”转变成“合伙人”，将你的行为从电话拜访转变为实实在在地开展业务。这会改变你的地位，让你能接触到一些关键人物，从而让取代竞争对手变成可能。
要知道，除去客户视为战略伙伴的对手非常困难，即使他们表现不佳或是骄傲自满，也很难撼动他们的地位。老实说，你知道你的竞争对手也对你的一些客户虎视眈眈，这些客户留在你身边只是为了避免变更成本，尽管我希望你们夺走所有竞争对手的生意，但我还是认为，站稳脚跟更重要。
我在给客户做 CRM 培训 时，遇到过这样一位销售人员，他一直在拜访一家大型零售商的配送中心，他们的合作伙伴时当地最大的两家公司。两个合作伙伴提供的服务都不太理想，因此这个配送中心想再引入一个合作伙伴。他们甚至没有考虑更换现有的合作伙伴中的一个，因为他们相信，如果连这两个最大的供应商都不能胜任，还有谁可以呢？
这位销售人员同意作为备选供应商，任务是补足那两个供应商剩下的订单，这让销售人员有机会接触客户公司的利益相关者。开始每天在上班路上顺道拜访客户，以确保他们正在产生好的成果。这样，这位销售人员就可以与利益相关者相处一段时间，与对认命合作伙伴有发言权的人建立联系。第二年，这位销售人员就变成了主要供应商。到了第三年，他们已经成为了唯一的供应商，而其他供应商只会在他们需要的时候启用，并且是作为他们整个项目的一部分。
这里想说的关键是，有时候要成功取代竞争对手，拿到一个小订单是你要迈出的第一步。
一些客户公司会有多个供应商，他们常常会采用一个行之有效的策略——“冠军—挑战者”模型。客户会给你（挑战者）一定比例的业务，以制衡“冠军”，也就是主供应商。这些公司发现，让两家公司竞争他们的业务，一家获得其中的大部分份额（冠军），另一家获得足够被认为是“挑战者”的份额，效果是最好的。这种方法很流行，因为它让公司在冠军力不从心、自满或让人失望的时候，可以把大部分业务转给挑战者。
我把这个策略写在这里有两个原因。第一，通常情况下，你可能无法完全取代竞争对手，但至少能获得一个新客户。如果你足够积极主动，并致力于争夺客户的注意力，你最终可能成为冠军，把你的竞争对手挤出场外，只留给他们较小的份额。第二个原因是我看到这种策略在各个行业都很成功。这种策略与努力得到一个订单的不同之处在于，你能获得业务的很大一部分，而客户也能规避只用一个供应商带来的风险。
要明确的是，这一策略要慎用。我希望你使用它不是因为采用这一策略比想办法取代竞争对手来得简单。只有当一个供应商很难满足客户的所有需求或是客户想要规避风险而使用多个供应商时，这一策略才是最合适的。如果他们必须使用两个合作伙伴，那你当然不要拒绝成为其中一个，之后你还会成为唯一合作伙伴的可能。
（来源： 智云通 CRM）
关键词 智云通 CRM CRM系统 客户管理 企业大数据 数字化转型
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