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施工项目管理工作是保证施工项目按质、按时完成，取得较好经济效益的关键性工作，管理的好坏，直接影响施工项目各项指标的落实。本人曾多次参加工程施工，现就施工项目管理技术进行粗浅的探讨。一、施工项目管理的内涵施工项目管理是按照规划、组织、控制、协调的职能来运作的一项复杂的活动。随着施工水平的不断提高，它应采用现代的管理技术作为指导，以提高效率。现代管理技术在施工项目管理中推广应用的主要有：网络技术、价值工程、数理统计、信息管理、指标管理、系统分析方法等等。我们应根据施工项目的需要，结合当地需要，灵活多

在现代企业中，层级组织日益为项目团队所取代。项目团队作为一个任务单元，不仅可以高效地利用有限的人力资源，而且有助于加强员工间的交流与协作。对于项目团队的成功来说，高效的团队文化是一个不可或缺的要素。一、 项目团队文化项目团队文化是项目团队成员共同遵守的行为准则，是项目所在企业文化的有益补充。（一）、项目团队文化的定义团队文化是通过共同的规范、信仰、价值观将团队成员联系在一起，对事物产生共同理解的系统。团队文化反映了团队的个性，与人的个性一样，团队文化能使我们预测团队成员的态度和行为，使其与其他团队

项目管理与足球比赛――浅谈项目的人力资源管理项目管理与足球比赛有很多共同点，我们把项目经理比作球队的主教练，来模拟一下整个项目运作过程。组队阶段 筹备阶段第一步 确认球队的主教练 甄选项目经理第二步 主教练按照执教思路选取队员 项目经理按照项目要求组建团队第三步 根据战略确定阵型和备战计划 项目经理制订项目计划，组织资源第四步 球队热身计划 项目前期准备工作比赛正式开始 项目进行阶段第五步 前锋进球 市场销售 / 阶段目标成功中场调度 项目统筹、市场推广后卫堵截、输送 采购供给、质量管理、沟通管理球门被攻破 出现

泰坦尼克的设计者有许多设计选择并遵循一项战略就是要集所有最新的和超前安全技术提供最高等级的安全性。然而，由于他们迫于要为最终乘客（头等舱）创造一流体验的商业压力，泰坦尼克的设计者开始在安全装置上做出妥协。我们还回顾了泰坦尼克的同型船奥林匹克号以及她在泰坦尼克号事故中所扮演的角色。值得注意地是，白星公司认为奥林匹克号的航行记录适用于完全相同的同型船，完全可以使泰坦尼克号不经过多方海上试航就可以直接投入使用。然而，由于发生了让船长和高级船员始终不安的几件事故，奥林匹克号的航行记录根本不能称之为完美。

“这年头，欠债的当上了黄世仁。做了项目，收不回钱，公司的日常运做都受到了影响。我们只能跟杨白劳似的天天求着人家还钱。” 这样的抱怨不止听过一回了，被一个项目拖死的公司也不是一家两家，项目回款难是许多IT公司面对的一个问题。 但仅仅抱怨客户并没有太多实际的意义，同样面对项目回款的问题，有的公司能够从容应付；有的就会焦头烂额。这就说明不同公司在资金管理和项目运做的能力上存在差异。要减少项目回款对公司造成的影响，还要从自身内部多想办法。谁欠我的钱究竟哪些客户会拖着项目款不还？拖欠的原因又是什么呢？深圳市美

当一个项目被提出来以后，你很难对于你可能需要的所有资源有一个很全面的概念，但是，你开始进行确定范围，假设，交付方法等等问题。这里给了你估计进行该项目所需要的工作量和其他资源的一个方法。这样你就可以估计项目持续时间和项目费用，获得认可，然后开始工作。 就如同你所知道的，你预先进行的估计只是一个估计。只有当项目结束了之后你才能够知道该项目所用的工作量，费用和时间。到那个时候，你要处理预计中的不确定和风险问题。 下面是对于偶然性计划的一个简单介绍，以及在什么时候必须要使用它们。 估计偶然性所有的项目都有一

CIO们对这样的情景应该并不陌生。新的项目计划摆在眼前，在打开它看之前，脑海里闪现的都是其他项目曾经出现过的一些问题——工期的延长，膨胀的预算，以及在最后的时刻仍然要花大价钱去雇佣承包人。满心里想的都是摆在眼前的这个计划将会出现什么问题。 其实，CIO们大可不必如此。所有的项目当中都会包含风险因素，但是对于项目的组织者来说，不同的项目之间存在着一些共性，很多工作都是相似的。所以，不必在开始进行每一个新项目之前都一切从零开始。 想要确保项目评估的精确，可以遵循一些基本的方法： 1、 明确项目优先权2、 确保计划

在技术部门当中，项目预算不准确的情况是经常出现的。Booz Allen Hamilton的副总裁兼CIO George Tillmann回忆说，他以前就曾经遇到过一家客户，这家客户对自己每一个IT项目的预算都比实际情况要少30%，这样一来，实际支出要超出预算就不足为奇了。 对于这种普遍存在的项目预算不准确的情况，George Tillmann解释说：“这些客户从来就不相信自己可以准确的对项目工期和预算做出判断。管理工作本身显然不需要项目负责人做到准确无误，因为这项工作不需要纠正或调整。”但是，在今天的经济和商业大环境下，这样做法已经行不通了。CIO们所面临

问题管理是由一系列连续不间断的环节组成的，它包括问题的发现、问题的归档、解决方案的提出、对解决方案的评定、实施解决方案、宣布解决问题结束和整个过程的数据报告。在IT公司里大多数情况下，IT管理者会跳过或误操作其中一个或几个环节，从而导致人力、物力的浪费和工作效率的降低。 下面详细介绍了问题管理的各个步骤，如果你能够正确地按照以下步骤去做，你将为你的公司带来不斐的收益，包括工作效率的提高和终端用户满意度的提高。 步骤一：制定问题管理程序和实施步骤首先要做的是要建立一套有效的问题管理规范，在这种规范框架内

对于项目负责人来说，在进行大型的安装配置项目时要处理好技术、逻辑、程序以及人事关系等多方面的问题，这已经够让人感到头疼的了。如果你所领导的项目小组又是分布在多个不同的地点，那么问题就更加复杂了。更让人感到头疼的是，作为项目负责人，你可能无法从股东那里得到完全公正的回报，这是我在多年以前处理一个极为困难的项目时就已经明白了的。 当时，我受雇于一家办公地点极为分散的客户，作为网络建筑师负责新的网络基础设施的安装。这家客户在全国有数百个办事机构，每个机构的员工数量从100人到2000人不等。 在经过了几个月的计

在企业，特别是中小型企业当中，项目管理的职责通常是由CIO或IS副主管承担的，因为企业的IT预算是有限的，没有多余的资金来聘请项目管理负责人或是设立专门的项目管理部门。由此可见，项目管理有时并没有得到企业应有的重视。在一些情况下，CIO们并没有意识到应该努力提高项目管理的效率。如果想要确定企业是否有必要给予项目管理足够的重视，以充分发挥潜力，最大限度的获取收益，那么不妨先回答一下下面几个问题： 企业2003年的项目情况同2002年相比是否具有很大的相似性？要进行的项目是否数量过多？是否每天都有新的项目需求？企业是否

Rick O’Brien是安大略的Business Data Solutions的所有者。这是他第一次为TechRepublic写文章。 几年以前，一位商业财产管理公司的经理要求我把一些Microsoft Word制作的租赁文件自动复制到WordPerfect 5.1，而WordPerfect 5.1在他的公司里已经使用了很长的时间了。当我建议我们安排一次和最终用户的会见来了解他们的想法和意见的时候，他说没有必要。新的macros必须“完全和旧的那个一样”地工作。 我还是在等待和这位经理的约见的时候同办公室的员工进行了非正式的交流。他们都在问为什么他们必须要学习新的软件只为了做和以前完全一样

现在有很多的公司部门负责人在抱怨各种各样的IT问题，认为很多技术起不到作用，各种各样的系统都需要改进，但是，在这些抱怨者中却几乎没有人能够提出改进的建议。公司的行政管理层所看到的只是IT出现的种种问题。他们可能会提供一小笔预算，要求IT部门去解决问题，找到理想的系统和软件。或者，他们可能会决定花大价钱来请咨询顾问，让他们帮助解决问题。不管是哪种情况，项目都很少能够取得进展，新系统往往会和老系统一样充满问题。 其实，CIO们可以避免上述情况的出现。他们只需要确定需要改进的地方、确定能够带来改进的最佳工具，确

不管一家公司的项目管理结构如何，对于项目经理来说，最感到头痛的莫过于处理意料之外的项目了。对于CIO们来说，情况也是如此，因为他们经常要为如何解决人事需求、调整项目时间表而做出决定。 对于项目经理们来说，如何重新分配项目资源、实现公司目标，处理好意料之外的项目可不是一件简单的事情。在这篇文章里，我将和大家一起就相关问题进行探讨，看看如何通过项目管理的最佳实践来取得意料之外的项目的成功。 项目批准的最佳实践项目管理通常是从对公司高级管理层批准的项目进行有效的计划开始的。在各家公司内部，项目批准和计划的过

对企业内部正在进行的所有项目的状况进行报告是项目管理办公室(PMO)提供的一项特色服务。如果把这一服务的概念进行一下延伸，我们可以说，PMO要对所有正在进行的、还处于未决状态的以及已经完成的项目进行完整、全面的追踪和报告。 从表面上看，这种服务似乎微不足道。毕竟，你只需要让项目经理按照一定的格式和时间要求向你发送项目报告就可以了。然而，如果你曾经有过让很多人向你发送信息的经历，你就会了解，接下来的事情会很浪费时间的。 PMO还必须与管理层一起对报告的内容进行界定。有的企业喜欢对项目状况进行单一、直观的描述，利

有些调查的结果可能会显示出大多数IT项目是以失败而告终的。Standish Group 1998年的调查报告就是一个例子。该报告指出，1998年，IT项目的成功率仅为26%，而即使是如此之低的比例，同1994年时的16.2%相比，也已经有了一定的提高。换句话来说，就是在1998年，IT项目的失败率达到了74%。这样的数字是惊人的，但是我们很难确定他们是否反映了真实的情况。 根据我自己的经验，我所负责的IT项目还从来没有接近过这么高的失败率。应该说我所负责的IT项目的失败率从来没有达到过50%。事实上，在我所管理的所有IT项目或是由项目经理直接管理、向我

去年，我在做预算的时候，不得不面对很严峻的现实。由于技术消费支出的变化，在那一年里没有什么大项目可做。 尽管如此，这并不意味着我们不能采取一些必要的变化措施来实现自己的目标。严峻的现实只是要求我们付出艰辛的努力，通过小项目来实现大目标。 每一个小项目都有其自身的价值，都能带来投资回报。这些项目规模虽小，却有自己独立的工期、有严格的项目管理规则、并且能够作为独立项目为客户带来收益，同大项目有着严格的区别。如果不是这样的话，我们做小项目就可能会入不敷出。小项目的价值能够在一年以内的时间里得到实现。 实践

俄国著名作家托尔斯泰曾经说过："幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭有着各自的不幸"。一个成功的咨询项目也同样，我们可以发现很多共同的要素：企业高层对项目的重视程度、业务人员的全程参与、符合企业实际的实施方案……。同样我们在实践中也发现企业可能由于各种原因对咨询项目产生各种各样的抱怨。 仔细倾听客户的抱怨对于保证咨询项目的成功实施是非常重要的。那么客户为什么会对咨询项目产生抱怨呢？ 先入为主，忽视客户的真实需求很多咨询公司在推销自己的咨询产品的时候过分的强调自己的产品，而忽略客户的感受和智慧。

随着管理咨询日益为中国企业所接受，在企业进行变革的过程中，寻求咨询公司的帮助越来越成为国内企业一种通行的做法。但是不时传来的某企业寻找咨询公司后项目失败、双方不欢而散甚至对簿公堂的案例，使得企业在选择咨询伙伴的过程中变得"谨小慎微"。很多企业都认识到咨询伙伴的选择对于企业来说是非常重要的。因为选择了一个合适的伙伴，往往就奠定了咨询项目成功的基础。　图1 选择一个合适的咨询公司并不容易资料来源：AMT－企业资源管理研究中心然而，令企业感到苦恼的是，选择一个合适的咨询伙伴并不容易。一方面企业对市场

所有从事过项目管理工作的人在谈到自己曾经的工作经历时总会有一些难忘的回忆。由于员工总是想要在尽可能短的时间内，以尽可能快的速度，在付出的成本代价最小的情况下完成工作，项目就经常会出问题。而不幸的是，职业项目经理又总是想自己来处理好项目的时间/成本/性能/质量之间的关系。由于曾经有过这样的亲身经历，对这一点我可以说是深有体会。 举例来说吧。我曾经遇到过一个项目，在项目的进行过程当中，项目经理忽然发现各项工作的完成时间似乎比预计的都要长了一倍。当然，这种情况的出现是有情可原的。因为在对项目的工期进行估计