ITPub博客

Below you will find a short descriptionof the standard movement types. The reversal movement type is themovement type + 1 (reversal of 101 = 102).101 Goods receipt for purchase order or orderIf th...

SAP术语A —ABC Classification--ABC分类法对于库存的所有物料，按照全年货币价值从大到小排序，然后划分为三大类，分别称为A类、B类和C类。A类物料价值最高，受到高度重视，处于中间的B类物料受重视程度稍差，而C...

2015-03-28

使用ME51N创建PR后，可以通过设置Material Master Data：Auto POVendor Master Data：Auto PO之后 Assign source of supply to requisites，最后使用ME59N来Automatic creation of Purchase Ordersfrom requisit...

 AKM项目轶事之纠结 - Bonded warehouse 流程 Global SAP项目在中国推广项目中，保税区流程和金税系统接口是二个最复杂和最大的GAP。刚上AKM项目，项目老大就把项目上Bonded warehouse这个最大最复杂的GAP分给我，让我作为顾问团队的Cordinator，帮忙出方案，帮助客户实现其保税业务。...

SAP Global Rollout项目Localization – Bonded Warehouse   [业务背景] 中国的很多工厂都有保税区仓库(bonded  warehouse)或者保税工厂。一些企业直接在保税区里设工厂生产，成品全部出口；一些企业在保税区有物理仓库，用于存储保税政策的物料；一些企业没有在保税区设立仓库或者工厂，而是...

    说实话，我呆过的公司也算可以的了。 但是我发现其实售前的人确实不是很多。很多公司的售前都是老总级的去做，因为下面起不来！说实话，现在售前不好做，人也不好招，我也算在这个职位上混了了几...

在国内，不少做过几年程序员，被同事、圈内的朋友公认为技术水平不错的人，在考虑自身职业发展的时候，可能会想当然的认为：“我可以做项目经理了，感觉做个项目经理也没啥特别难的”。 但如果你真的有机会，去尝试带一个团队，哪怕是只有几个人的一个小TEAM的时候，你就会发现，你必须面对一系列的问题和麻烦，而这些事情的处理结果，基本上和个人技术水平无关。 举一些例子： “自己每天被领导施压，忙忙碌碌，累得吐血，可手下的几个人，却让人觉得他们闲的发慌”。 “给他们布置的任务，好像怎么也做不完，一拖再拖，

项目管理的问题 项目管理是20世纪50年代后期在美国发展起来的一种管理形式，建筑企业实行项目管理形式后，由于建筑项目的地点分散、工期长、中间工作不易交接等特点和竣工后事项、利益分配未完的原因，项目部不断增多且比较固定，物料采购权、人事任免权等逐渐集中到各项目部，这种管理形式日益趋向事业部管理形式，其缺点是项目部相互独立，不能实现协同化管理，互相竞争，造成内耗；纵向和横向沟通渠道不畅，资源和信息不流通；员工满意度低，责任心不强，人才流失率高；项目部增多造成机构臃肿，权力分散，项目部各自为政，人力

　　沟通计划包括决定项目涉及人的信息和沟通需求：谁需要什么信息；什么时候需要；怎么获得。虽然所有的项目都需要沟通项目信息，但信息需求和传播方式差别很大。确认涉及人的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素。　　对于大多数项目，沟通计划的大部分工作作为项目前期阶段的一部分来完成。然而本过程的结果在项目进行中应时常被复查和修订（如有需要）以确保持续的应用性。　　沟通计划常常与组织计划紧密联系在一起，因为项目的组织结构对项目沟通要求有重大影响。　　沟通计划输入（inputs to communication

　我曾任职的某公司软件工程中心有8位项目经理，成功地管理过许多应用软件开发项目，部门同事戏称他们“八仙”，因为他们带项目的风格迥异，就像八仙过海，各有神通。 　第一位，性格温和、思路清晰。走的是专家形象的路子，只要和用户交流一次，就能获得用户认同和尊重；一般问题刚有苗头，就会被他察觉，并化解于无形之中。因此被用户敬若神明，言听计从。 　第二位，性格开朗、善于沟通。走的是关系调节的路子，几次接触，就能和用户称兄道弟，于是项目中所有的问题都在酒桌上解决。 　第三位，善于把握用户心理和用户内部之间

随着近年知识“大爆炸”带来的科技飞速发展，各个行业领域里都出现了百家争鸣的现象。那么如何让自己的企业身在其中不被大浪淘沙所淘尽，更进一步如何能够在同等的技术条件下获得最大利润值？这个思考让全国的IT企业都在想办法把自己的开发效率，管理能力提升上去，在日益竞争激烈的IT圈里争得一席之地。有许多公司看到了这种危机，都在向系统集成方向迈进，并致力于改进项目管理方法，以改变IT项目成功率较低的现状。 于是国内、外的咨询和认证机构开始对这块潜力巨大的市场蜂拥而至，其结果确实是培养出一批批的项目管理者，凭着他们

　　作为IT技术人员，相信没有一个人愿意永远在底层编写程序或做简单的系统维护。经过一段时间的技术和经验的积累，很多人都向往更高层的职位，但如何能成为一个专业的IT管理人才，并不是每一个人都清晰、明了。　　如果你真想成为一名成功、成熟的IT专家，你需要不断地扩展你的技能与知识——有些知识领域可能对你很陌生，本文阐述了可以帮助你提高职业素质的重要能力。作为一名IT专业人士，要想有一个成功的职业生涯并不是很容易的事情。你有可能每一种技术都懂一些，但又都不精通，也有可能是一名专才。无论如何，一旦你想成为IT专家，

1、项目经理必须关注项目成功的三个标准 简单地说，一是准时；二是预算控制在既定的范围内；三是质量得到经理和用户们的赞许。项目经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。 2、任何事都应当先规划再执行 就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是项目经理的一种

　　管理教育中，MBA课程注重企业的整体管理，具体操作性的内容，难以概括其中。为了使管理教育能逐步走向实践性、走向管理的微观层面，“项目管理”硕士课程在国内各大高校逐渐发展起来。　　而这项新的学科又能给我们带来什么样的好处呢？概括起来，可以有以下几点：　　一、能合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。通过项目管理中的工作分解结构WBS、网络图和关键路径PDM、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出项目的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺序

本人从事软件项目设计和开发工作，已经有15年了，大大小小的软件项目数起来要有20多个。但真正意义上的，是按照项目管理理论，从项目开始到项目结束进行全面控制的几乎没有，只是部分过程采用了一些管理理念和方法而已。 真正对项目管理有比较深刻的理解和认识的，还是这次参加“计算机信息系统集成项目经理培训”。通过系统的理论培训和教师结合实际的讲解，自己再联系以往的实际项目管理工作，感触很多。 一． 项目要进行整体管理，善始善终 整个项目开始要做好项目整体计划，在项目的整个过程中，始终要按照项目计划执行

你是否对你的员工看不顺眼？他着装不合要求？他工作比较随意？他总喜欢耳朵里塞着耳机？他在工作区吃东西？ 看看你的员工守则，里面规定了多少条？看看你的员工，他们做到了多少条？ 把那些他们做到的条目拿出来，逐条分析，哪些是他们努力后才做到的？哪些根本就是废话？ 把那些他们做不到的条目拿出来，问问他们，问问你自己，他们为什么做不到？ 这是个细节盛行的年代，许多顶着细节名号的管理书籍畅销的很。管理者也对细节崇拜有加，抠得很紧，制度定得很死。制度定出来，往往是厚厚一打。这还不够，往往是一出现些问题，

项目遇到的问题：程序开发是项目的核心。因此缺少管理的程序开发，就不会作出成功的软件项目。程序开发过程中，项目的程序员是根据已有的模块设计文档，理清思路，然后编写程序。但是由于程序员编写程序步骤比较随心，导致可能出现对需求理解不清楚，又或者由于本身的水平有限，导致程序本身存有缺陷。解决方法：因此，在项目管理中，项目经理需要指出项目中高级程序员必须指导他们所属的程序员。1.程序员必须了解清楚自己所做部分的需求。2.程序员必须了解清楚自己与其他人所做模块的衔接点,及其应该注意的地方。3.程序员在开发前最好编写

　　说来很巧，今天与万阳在网上不期而遇，他的心情好象很不错，建议用skype聊天，当他得知我正在做一些沟通工作后，其结果是：聊时超过6个小时，主题是：组织中的沟通管理。 　　基本释义　　我们知道，一个组织中包括一个或多个的正式组织，还有一个或多个非正式组织，而该组织中的个人通常会同时具有好几个组织的角色，或正式或非正式。通常情况下非正式组织对该组织的各项事务具有决定性的影响，有时甚至会超过正式组织的影响，譬如一位行政人员和某位部门主管要好的话，他们之间肯定会一些交流，各自的想法和言论都会或多或少地对彼此

　　当前，在整个软件行业的激烈竞争下，项目开发的成败将关系到软件企业的生存与发展，而项目的开发只能建立在自我不断创新和高质量满足客户要求的基础上。建立这种基础的前提就是要具备很强的对“需求、问题或机会”的识别能力以及提出相应解决方案的能力，这也是项目开发的前提条件及项目管理者和领导者应该具备的能力。 　　下面，就项目的开发过程进行简单的阐述。 　　首先，进行一个项目开发之前，要明确客户的需求。客户的需求往往是潜在的，要使这种需求明确化，相关部门和项目组管理者和领导者需要在对客户情况准确判断的基础上