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成君忆，被标注为新古典主义管理思想倡导者，不言而喻，上成老师的课就是一次对历史的重新解读，这个解读同时关乎人文、管理和哲学的命题。[@more@]首先说到人文。渔夫和园丁有着截然不同的人文理念。与渔夫发生关系的是鱼，渔夫利用鱼钩和鱼饵，钓到了大大小小的鱼，之如公司用薪金、职位招聘到员工一样。渔夫强调交易成本，渔夫和鱼之间有着绝然的输与赢，当鱼上钩后，鱼往往已成死鱼。也之如渔夫一样的管理，被钓的员工，通常失去了活力，失去了创造性和成长性，或者变成另外一个渔夫。渔夫文化象征着占有和掠夺，没有财富创造，只有财

刘玉瑛著的《关键在于落实》一书诠释了落实的真谛，点击了落实的现实意义；揭示了落实不力带来的危害，探寻了落实不力的根源，并为有效落实提供了建设性的意见。读后感触颇深，做了一下笔记，现记录如下：1.什么是落实？落实就是把口头上讲的、纸上写的东西，如理论、路线、方针、政策、计划、规划、方案、意见等，付诸实施，并达到预期目标，这就是落实。2.落实，首先是一种观念。一个人如果没有强烈的“落实”观念，不能时时刻刻想到落实，不能时时刻刻注意落实，那么，他在工作中，就会忽视落实。他就会只唱高调，不管实效；就会见到风

一、激励不可采用运动方式 许多人喜欢用运动的方式来激励。形成一阵风，吹过就算了。一番热闹光景，转瞬成空。不论什么礼貌运动、清洁运动、以及作家运动、意见建议运动、品质改善运动，都是形式。而形式化的东西，对中国人来说，最没有效用。 中国人注重实质，惟有在平常状态中去激励，使大家养成习惯，才能蔚为风气，而保持下去。凡是运动，多半有人倡导。此人密切注意，大家不得不热烈响应；此人注意力转移，运动就将停息。运动不可能持久，屡试不爽。 [@more@]二、激励不可任意树立先例 激励固然不可墨守成规，却应该权宜应变，以求制

有观点这样定义工作效率：“工作效率就是合适的人做合适的事”。 　　这句话值得管理者认真回味。的确，只有这二者恰当匹配的时候，工作才会有好的结果，工作效率才会更高，反之，当你选择了不合适的人去做一件对他来说不合适的事的时候，你就选择了失败。 [@more@]　绩效管理就是如此。 　　本文就来谈谈绩效管理中怎么选择合适的人做合适的事。先来看一段工作场景中的对话。 　　A说：“王总，我最近做了一套新的绩效管理方案，想在公司推行一下，您看看。” 　　B说：“刘经理，你这套方案整体上感觉不错，只是这么做是不是太浪费经理们

一、风险管理计划编制 1、名称及定义 风险管理计划编制是决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动的过程。风险管理的水平、类型和可见度不仅要与风险相称，也要与项目对组织的重要性相称.为了保证这一点，对随后进行的各种风险管理过程做好计划是非常重要.[@more@]2、输入 ①项目章程 ②项目范围说明书 ③组织范围说明书 ④项目管理计划 ⑤环境和组织因素 3、工具和技术 计划会：项目团队召开计划编制会议来制订风险管理计划。与会人员包括项目经理、项目团队的负责人、组织中任何对风险计划编制和应对措施负有管理责任的人员、关键的项

一、沟通计划编制 1、名称及定义 沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需求：谁？需要什么信息？什么时候需要？怎么获得？ 沟通计划编制常常与组织计划编制紧密联系在一起，因为项目的组织结构对项目沟通需求有重大影响。 [@more@]2、输入 ①组织过程资产 ②项目章程 ③项目管理计划 ④项目范围说明书（包括约束条件和假设） 3、工具和技术 ①项目干系人分析 非组员项目干系人的三大职责：参与、审查、反馈 项目干系人分析的目的：①确定项目干系人的需求； ②帮助项目经理制定沟通策略； ②沟通需求分析 ⊙沟通需求分析是项目干系

管理顾名思义就是“管”与“理”，不论管理内容如何纷繁复杂，涉及面如何广泛，就理论上讲，就是这两个字；涉及的就是两个方面，一是人，二是事；管理的目的也是两个，一是最大限度地调动人的积极性，二是满足企业发展的需要，实现企业的最大效益。[@more@]　　一、什么是“管”“理”　　　　追根溯源，“管理”一词缘于两个不同的概念。“管”，我国古代指钥匙，引申为管辖、管制之意，管是法治，是依靠制度规范企业行为，体现着权力的归属；所谓“理”，在古代是雕琢玉器、整治土地、治疗疾病。引申有疏通、引导、处理事务之意。从现代

一、质量计划编制 1、名称及定义 质量计划编制包括识别与该项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准。 质量计划编制首先由识别相关质量标准开始，通过质量策略、项目范围说明书、产品说明书等作为质量计划编制的依据。 质量策略是一个组织对质量而作出的全面的意图和方向，由组织的高层正式宣布。[@more@] 2、输入 ①项目章程 ②项目管理计划 ③项目范围说明书 （用来定义项目干系人需求，阈值和接受标准） 阈值：以成本、时间、资源价值等参数来定义，是产品说明书的一部分。 接受标准：包括性能需求和必要条件，必须在项目

一、成本失控的原因：⑴成本估算工作和成本预算工作不够准确细致； ⑵许多项目在进行成本估算和成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行； [@more@]二、成本估算 1、名称及定义 成本估算是指对完成项目各项活动所必需的各种资源的成本所做的近似的估算。成本估算需要根据活动资源估算中所确定的资源需求，以及市场各种资源的价格信息进行。 （简单一句：编制一个为完成项目各活动所需资源费用的近似估值算。 ）成本估算三个步骤： ①识别并分析项目成本的构成科目； ②根据已识别项目成本科目，估算每一成本科目的

1、进度计划包括相互影响的三个环节 ⑴进度计划是进度控制的基础； ⑵进度控制是通过项目的动态监控实现的； ⑶对比分析并采取必要的措施是进度控制的关键。 [@more@]2、进度控制的基本原则 ⑴动态控制原则； ⑵系统原则 ⑶封闭循环原则（编制计划、实施计划、检查、比较与分析、调整措施、修改计划） ；⑷信息原则； ⑸弹性原则；⑹网络计划技术原则 3、项目进度控制的主要方法是：规划、控制和协调 4、信息系统工程进度控制的范围从两个维度论述： ⑴时间维度（a.确定项目的各项活动； b.确定活动顺序 c.时间估

一、范围计划编制 1、名称及定义 范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。 项目范围对项目管理的意义： ①清楚项目工作范围和内容，为提高费用、准确估算时间和资源打下基础； ②为各项计划打下基础，确定项目进度测量和控制基准； ③确定具体工作任务，有助于划分责任和分派任务。 [@more@]2、输入 ⑴项目章程 ⑵项目范围说明书（初步） ⑶组织过程资产 ⑷环境因素和组织因素

1 项目过程 项目由一个一个的过程组成，一个过程是"为实现某一个结果的一系列行动"，项目的过程是由人来完成的并且大致可以分为两类： 项目管理过程注重对项目工作进行描述和组织。 产品导向型过程注重对项目产品进行具体说明并进行制造。[@more@]2 过程组 项目管理过程可以被分为五块，每块有一个或多个过程组成： 启动过程组--确定一个项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实行。 计划过程组--进行计划并且保持一份可操作的进度安排，确保实现项目的既定商业目标。

一、可行性研究的内容⑴技术可行性分析 ①进行项目开发的风险 ②人力资源的有效性 ③技术能力的可能性 ④物资的可用性 [@more@]⑵经济可行性分析 ①支出分析 ⊙一次性支出 ⊙非一次性支出 ②收益分析 ⊙直接收益 ⊙间接收益 ⊙其他收益 ③收益投资比，投资回收期分析 ④敏感性分析 ⑶运行环境可行性分析 从用户单位的管理体制、管理方法、规章制度、工作习惯、人员素质、数据积累、硬件平台等进行评估 ⑷其它方面的可行性包括： ①法律可行性分析 ②社会可行性分析 二、可行性研究的步骤 一般地，可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性

学习目标1. 系统了解项目管理基期如何在信息技术项目中得以应用2. 解释项目生命周期的4个一般阶段3. 区别项目开发和产品开发的不同之处4. 运用4种组织形式分析一个正规的组织5. 解释功能性、矩阵型和项目型组织结构的不同点6. 列举一个优秀的项目经理应该具备的技能和素质7. 描述项目管理的5个主要过程组，一般情况下各个过程组的活动水平及相互关系8. 对项目过程组与项目管理知识的关系有一个初步认识[@more@]项目生命期：通常把每个项目划分为若干个阶段，以便有效的进行管理控制，并与该项目实施组织的日常运作联系起来，这些阶段合在一

学习目标1. 解释什么是项目，并且举出信息技术项目的具体例子2. 了解项目管理与其他学科的关系3. 了解项目管理的发展历史4. 认识不断增长的对项目管理――特别是信息技术项目管理――进行改进的需要5. 直到什么是项目管理，论述项目管理基本框架的关键因素6. 初步了解项目管理资格认证[@more@]1.1 简介项目管理的好处： 1. 控制财务、资源 2. 改进客户关系 3. 缩短开发时间 4. 降低成本 5. 提高利润、生产率、产品质量和可靠性 6. 完善公司内部协调1.2 什么是项目项目是为完成某一特定的产品或服务所作的一次性努力。项目的定

① 根据项目范围和预算确定团队的人数 项目初始阶段，项目经理也许只了解到一些有关项目范围、交货期限方面的信息以及客户对一些功能需求的简单描述。为了对项目人力进行估计，有必要进一步细化项目范围。 [@more@]◆ 首先在企业内部争取到一个比较得力的助手，他可能是项目未来的开发经理、系统分析员或高级程序员。这一点很重要，既然你的项目组一定会有其他人的参与，与其到外面去招，不如在内部找你熟悉和信赖的同事加盟。因为你不仅了解他们的能力，而且作为老员工，他们的稳定性也相对有保障，更重要的是，项目一开始你就不再是孤军

组织会议是项目经理日常工作中一项非常重要的工作任务，项目过程中很多重要的决定都是在会议中做出的，也有很多由于不成功的会议而对项目本身造成了不好的影响。[@more@]首先我们看看不成功的会议常常表现为哪些形式： 1、会议氛围不好，参与者发言不踊跃；2、会议讨论常常偏离主题；3、会议没有取得预期的结果；4、会议时间常常一拖再拖。这些不成功的会议最终的结果就是：既浪费了大家的宝贵时间又没有达到会议的目的，很多人都经历过这样的会议，对此也是深恶痛绝。以下是根据我个人的经验，列出了会议组织者应该注意的问题，也可看作组

第七讲　现场问答（上）1、【问】董事长和总经理应该用多少时间搞人际关系，时间分配，多少时间研究战略问题和企业内的管理？【答】我先问各位，一家公司到底是董事长大还是总经理大？是谁比较大？我是觉得中国人的事情，永远只有一个答案，很难讲。有的公司总经理大，有的公司董事长大，看谁做，中国人永远看谁做。美国的公司是董事长大，叫owner，所有公司的人是最大的，不是CEO。老实讲，这个CEO不听owner的话，他随时可能被干掉，那个人叫董事会主席。董事会主席一开会，就可能把CEO换掉。中国人不一定，在中国，这两个人是扯来扯去，

第四讲　1、人际关系它跟盖房子一样，是一层一层往上盖的，不要一下子就一步登天。人际关系的根基是务实，做人一定要规规矩矩，做事一定要实实在在。2、任何人，一进入社会，只有四个字：做人做事。不是做人，就是做事，而且几乎两者都是同时在做。3、进入社会，要提醒自己：变是比较容易的，不变是比较容易的。要先学不变然后才学变，你才不会把自己搞得乱掉。有一句老话是：没在规矩无以成方圆。一定要从规矩开始，才能变化。4、人生的第一生命是健康，第二生命是信用。一个人没有信用，到最后的结局是很可怕的。因为你讲什么话，人家都

第一讲 中国人为什么一切靠关系 1、一般讲人际关系就是人跟人之间的关系，其实不是这样的。人际关系是你跟你自己的关系。只要你跟你自己处得好，你跟所有的人都处得好。我们现在就是不了解自己，跟自己处不好，天天生自己的气，天天捣自己的蛋。我是看了30年，我觉得每个人都是一种专家，什么专家？叫做整自己的专家。基本上你整不了别人，只有整自己。 2、成果管理好不好？标准答案是三个字：很难讲。你说他好，人家觉得很奇怪，“这是什么好？这就是不择手段。”；你如果说他不好，他就觉得这有什么不好，搞了半天没有成果，那不是白搞了