由于外部市场环境越来越复杂多变，“ 敏捷文化 ”成了很多公司的刚需，“敏捷组织”也因此成为了热词儿。

那企业该如何做实现敏捷呢？

1. 创业团队

创业阶段，很多公司经常是一个3F（Family，Friends，Fools）团队。因为人不多，所以每个人都要做到多面手；也因为人不多，创始人基本上能照顾到每个人的感受，所以也没啥复杂的流程机制系统。这种情况下，组织的“敏捷性”是足够的。这个阶段，公司成功主要靠的是创始团队，甚至是一两个人对于市场和环境的敏锐洞察。

当然，有些公司一开始创业就是豪华高配：一种情况是大公司孵化新业务，把公司里的精兵强将都调配过来；另一种情况是公司处在知识密集型的行业，虽然公司还很小，但是每个人都在大组织、大系统工作过，虽然没建过组织系统，但也享受过大组织大系统的“福利”，因此总会下意识地拿着大公司的标准应用在小公司上，形成“小公司、大组织”。注意，这里的大不是指规模大，主要是指组织工作做得很重很复杂。

由此可见，即使公司在很小的时候，如果不刻意保护敏捷，也可能迅速内卷。这个阶段推动敏捷的关键点在于迅速找到行业洞察，建立以客户为中心的核心业务流程。同时，可以采用如下关键组织举措打造组织敏捷性（注意，这个时候顶多称得上是建立敏捷团队，而不是建立敏捷组织）：

1. 团队领导者能主动承担更多的职责，爱干活，走到一线；

2. 超出团队经验的都进行大范围尝试，不限方法论和逻辑的限制；

3. 集中力量办大事，尝试的所有途径进行优先级排序，并在短期进行饱和式尝试，不论对错，尽可能快的得到结果。如果要对结果进行判断，可以在尝试前期就进行出发条件设计。

4. 每2天一次团队全员会（类似Scrum的站会），修正上述一切内容

• 中小企业

这个阶段公司开始规模化快速扩张，效率和速度成为制胜要素，因此对管控和标准化的需要开始显现。在这个阶段，最值得警惕的是，单纯的追求效率而毁灭了人的创造力和主观能动性。这并不是说有标准不好，而是要更加小心地建立规则。组织建设的工作和养孩子是一样的，如果你希望你的孩子不仅成绩好，也要充满创造力，还要有一个健康的人格，就不能一味地上课外班，每天刷题，只追求短期考试成绩。因此，有时慢就是快，该放就放、该收就收，才能既要、也要、还要。

• 大型企业

这一阶段，不少公司已成为行业头部，具备了一流的战略和组织执行力，超越了“人盯人盯人”的模式，达到了“人盯系统，系统盯人”的水平。在这个阶段，公司的任务协同系统、人才及知识系统、文化管理系统可能已经比较完善了，但组织进化更新系统往往容易出问题，尤其是其中的高管团队、组织评估等子系统。这个阶段，高管团队必须一直警惕外部环境的变化，一旦放松警惕，一个非常成功的公司就有可能内卷、骄傲自满、有惰性，高管们在功劳簿上争抢资源。

处在这个阶段的公司，“敏捷”主要体现在能否“自我重生”。

很多公司，已经上万人、很大了，希望公司还能够保持创业时的激情状态，快速应对变化、快速转身、快速尝试创新，仍然拥有小组织的敏捷灵活应对的能力。我个人认为，如果公司在早期跨越的不同阶段，没有建立很好的与敏捷相关的能力和文化，到公司变得很大之后再补课的话，几乎不可能。就像一个孩子在早年的求学阶段没有养成好的学习习惯，你期待他到高中到大学再养好习惯，是非常难的。

但也不是没有可能。首先，一号位和创始人团队能否放下控制的欲望和想法。敏捷的本质是透明，是赋能，是给空间。如果高管团队仍然把权力把在手里死死的，就容易“大树底下不长草”，也不可能激发出来敏捷创新的文化。这个过程，需要创始团队自己走一个U型，观察观察再观察，走出来，真正地从一个外围的角度，把组织看作一个生命体，直接听取外部客户的信息，听见内部组织的需求，再不断地结晶和生成原型计划。真正地能做到这一点，企业才有可能焕发新生活力。