题图：敏捷看板

现在只要搞开发的人，都在谈微服务，只要搞运维的人，都在谈DevOps，但对于大部小伙伴来说几乎没什么经验，对于大部分企业来说也只处于尝试阶段，虽说如此，可感觉大家在制定目标时，都不太喜欢给自己留余地，把规划写得很大，功能很全，甚至恨不得一夜之间所有问题都会通过微服务与DevOps的设想凭空消失。

早在上半年，我曾通过「GTLC - Open Space」资产配置时代来临，平台化演进中的问题与挑战向大家介绍过好买在这几年中实施DevOps的一些经验与教训，但绝大多数内容偏向于技术，对于其他方面说的太少，从本文起，我将通过一个系列向与大家聊一聊 “我们在实施DevOps时遇到的挑战”

切换敏捷之前的过渡区

对于许多草根程序员来说，提到敏捷所能带来的收益，条件反射的会说 “能快呀”、“不用写文档啦”

不能说这种说法有问题，只是不够专业，在实际的工作中，我们是否经常会听到这样的对话？

行，就按照你说的做，我写个需求规格说明书给你

好的，写完别忘记给领导审批，然后我按照需求做个设计给你看下

……

开发结束啦，已经提测了，你问问测试吧

……

问问测试吧，什么时候可以发布仿真环境

……

又改需求了？别忘记先改需求规格说明书，要不然代码和文档对不上了，改完我再开发

……

对于长期适应于「需求 -> 设计 -> 开发 -> 测试 -> 运维」的企业来说，直接切换至敏捷模式，无论对业务、技术及架构都是非常具有挑战的，这种挑战多半来自于业务场景与公司文化的限制，甚至是组织结构的局限性，不但不能快起来，甚至会带来一些意想不到的灾难

（图文：职能化筒仓式组织结构）

先用迭代让业务快起来，敏不敏捷不着急

对于金融类企业来说，多半是业务驱动模式，业务关心的是 “快上线” 、 “别出事”，至于技术是用什么实现，敏捷也好，糊上墙也罢，他们其实并不关心

为了快速让业务获得收益，在采用敏捷之前我们选择迭代进行过度

举例说明下迭代给业务带来的价值：要计划制造一辆汽车，它最核心的功能是可以在路上跑，所以我们可以先制造一个踏板车，依次迭代为滑板车，自行车，摩托车，汽车

（图文：正确理解迭代的方式）

瀑布 - 迭代 - 敏捷，三者的差异是啥呢？

（图文：瀑布与迭代的区别）

（图文：瀑布的特点）

（图文：迭代的特点）

（图文：迭代与敏捷之间的区别）

大家都缺乏敏捷文化

从某种角度来讲，目前我们还是按照「职能化筒仓式组织结构」进行分工协作的，开发和运维部门经常会坐在一起探讨，就运维流程如何改变、自动化能力如何建设等，然而自始至终无法突破的终极问题就是：无论我们如何改变，如果万一生产环境出了问题，谁承担责任？因为DevOps能力的建设需要一个过程，开发团队不敢承诺完全承担责任；而运维因为弱化审批和控制力，也认为不该为其承担责任。最终不了了之。

其实，使用迭代过度也只是权宜之计，真正的问题出在文化上，旧有的组织治理模式产生了各扫门前雪的官僚文化，没有责任共担，以及出现问题必然问责的文化。这种文化可能源自惯性的职能化思维，可能源自组织的绩效考评和激励制度。

（图文：跨职能产品化的组织结构）

现代关于“系统论”的研究已经在很多著作中强调，一个组织就是一个由人构成的复杂系统，组织中每一个人所能获得的信息是有限的（包括最高管理者也是），每个人或团队都只能基于自己有限的经验、有限的信息做出决策和行动。

如果系统发生失败，例如生产环境出现问题，这必然是由于系统各个部分相互作用（从想法提出到软件投产各个环节的相互作用、系统与其它系统间的相互作用）产生的结果，对其中任何局部进行惩罚无非是寻找替罪羊，有害而无益。这时候组织真正应该做的，是相信每一个人都已经做出了最大努力，将相关干系人拉到一起对问题的根因进行分析，找到能够有效避免类似问题再次出现的解决方案，并确保该方案得到实施，对其效果进行验证。

这是ThoughtWorks在一篇DevOps文章中所提到的，我觉得一针见血，不过对于大部分企业，尤其是金融类企业，实践落地所付出的周期与成本可能会更大一些。

再举个例子，在「讲个‘理论型’高可用架构的故事给你听」我曾经说过，我们的架构部模仿饿了么的 “随机故障测试系统(Kennel)” 自研了一套 “混世魔王”，英文名叫“ChaosDevil”，这个 “魔王” 会根据策略每隔一段时间随机将生产环境服务器关闭，以此来测试生产环境的快速恢复能力，促使各团队提升系统的稳定性；