看完老木的《生产线物流规划》（http://space.itpub.net/7942439/viewspace-665333）感触颇多，其实一个系统并不能使公司的线场管理改头换面，只是一个辅助工具，能够提高管理水平，发现管理上的不足，系统使用的基础仍是需要对业务管理的规划。规划，很重要，很基础，是一个艰巨漫长的任务，不要期望通过一个管理系统就能够改变管理混乱的局面。

PEEP，Planning For Every Part，对于现在这个讲究速成、急功近利的社会，估计业务部门一看到这个缩写就会畏缩不前了。一个零件的SNP设置为多少，要考虑到零件体积、供应商的包装、线边库存的存放面积、工位器具的大小、是专用的工位器具还是通用的工位器具、单台的使用量的大小、每日的使用量的大小、生产节拍，这不仅需要跨部门的协作和共同努力（线边规划管理隶属于制造部而不是物流部），并且还要和供应商、物流公司共同协商解决，且是一个长期保持更新的工作，是需要人们持续地坚持地耐得住寂寞的工作的。我认为，不管是线边库存的设置还是供应商包装还是物流公司的运输包装都是应该基于SNP的倍数来设计的。只有这样，才能像文中所提的，减少不增值的走动、弯腰、拆包等动作。

我在自己的日志里已经提过多次，我公司生产发料最大的问题就是拆包工作过多，可能条码系统存在这种设计上的不足，但我仍然坚持认为，SNP设置不合理是罪魁祸首。如果设置合理，80%的拆包动作全部可以避免。

文中提到的ABC分类法，我仔细想了一下，目前还是符合这些原则的。在QAD中设置的ABC类是以价值和比例类分类的，

看板件（应属于外协看板，是物流公司向公司补货的，下同）中AB类的零件看板环设置就比较小，那么送货的频次自然就加大了，C类件的看板环设置较大，送货频次就少了许多，基本上满足“把配送的次数分配给高价值的零部件”。

对于排序件，我的理解就是同步配送的零件（在我公司称为JIS件，只针对物流公司或直供向公司补货），根据车间计划进行分解，结合生产节拍、配送能力，将一天的计划分成2-4次配送。向生产线补货，对于AB类零件，基本是要多少送多少，不多送，C类件是按包装量送，每次配送考虑线边库存结余情况。其实也是满足了高价值零件送货频次高的原则。但没有考虑运输线路、流量平衡。不过，结合了线边库存也能够一定程度保证流量平衡。

感觉我公司这两种供货模式都有点像定期不定量的供货模式。看板在试运行的时候，供应商总问我一个问题，“我什么时候该向你补货呢，总不能你一消耗我就补货吧”，很惭愧，这个问题我回答不了，还是对看板不太了解，所以就说和JIS件一起补吧，一天2-4次。感觉这种供货模式对自制件生产线还是很适合的，毕竟品种不多，产量平稳。

公司里还有一种模式，我们称为周期件或日程件，完全根据QAD里的日程单要求物流公司和直供供应商送货。这种应该也是定期不定量的模式吧。本来我们把这种模式叫推式，上面的两种叫拉式，结果一看老木的贴子里不屑于这种叫法，十分不解。

文中提到的“需求的波动需要通过品种的均衡分布来削弱”，这个不太理解，目前都是订单生产，如何通过品种的均衡来削弱呢？这样不又是积压了一定的库存吗？

文中提到科学的工具来规划，这种工具文中没有提到，不清楚是哪些工具？是软件还是方法？

总感觉我们系统的设计方式和老木提到的总有些不同，仔细想了下，问题在“逆序设计”这四个字上了。它完全是根据末端的生产线边需求的规划出手，再来推算出供货的定期的期是多长时间，定量的量是多大的量，这样才能保证线边库存最优化。而我们这种方案的设计，最优方面是能够保证装配的时候保证料已经送到线上，可能时间上并不是最合适的，不排除库存会有所积压。对于生产操作工来说，有可能会出现挪动暂时不用的零件的情况。不过，总说殊途同归，相信如果参数设置合理，两种设计方法应该都能够达到最优。

由于规划方面不是我的职责范围和能力范围，只能将文章推荐给物流规划部门，促使他们朝这些方面改进和发展。从IT角度来看，由于规划过程不是短时间能够见到成效的，那么如何使系统能够尽可能减少用户的无价值劳动呢？目前我们的系统里，排序件的需求是将几个小时的计划汇总一起发给物流公司或直供商，这样，拆包的动作将不可避免，是否可以将每一个车间订单拆分开来，这样，库房可以不用拆包直接将零件送上线，这是系统目前可以实现的避免拆包的方案。另外，我们这种方案是否还有改进的空间呢（线边需求计算的逻辑http://space.itpub.net/352988/viewspace-663821），也有待专家的意见。欢迎留言。