一直悲观的认为自己的沟通能力还是差太远了，很希望和职能经理的关系做到守望相助，也不知道这样的软技能能提高么？是不是性格已经决定了一切呢？姑且学之吧。

1、对于职能型项目组织，项目经理是虚职，基本属于协调员较色，部门经理的权限比较大、威望也高、待遇也不错。

 这种情况下，部门经理是看不上项目经理的，项目经理也非常渴望能成部门经理。 就具体项目操作而言，项目经理对项目进度计划、质量计划【有时不负责质量】负责，定期整理进度表奔走与各部门之间。 如软件部、架构部、测试部等。 当发生突发事情时，特别是在资源紧张的时候，部门经理通常会手下不留情，直接从所谓项目组中抽调人手和资源去做新工作。那么，纯粹是这样么？有没有办法了么？作为弱势的项目经理如何调动强势的部门经理，以向总经理负责呢， 就是说，我作为项目经理的业绩如何保证呢？

A、最实际的方法，向总经理示好，争取他的信任，让他给予更多的授权。

这种授权，也许是任命的，但更多的是站在部门总经理后的你的影响力

B、做好部门经理的客户关系， 让你成为他们不可缺少的人，即你能补他们的缺。 项目的变动还是会影响部门经理的业绩的。这点要让他认清。

C、建立项目成员的关系，让他们认同你的专业能力。 你如果是技术背景比较深的PM，你的技术影响力会让成员认同； 如果你的沟通能力比较强，你的协同能力、项目管理理论会让这些人认同你。

2、所谓矩阵，很明白，就是任何人有两个、三个老板， 程序员的老板，一项目经理，二部门经理，三（如果有）总监。那工程师应该听谁的多呢， 这就要看，公司组织结构矩阵的强弱了。又划分为，弱矩阵，平衡矩阵，强矩阵

我们以平衡矩阵为例，所谓平衡，就是PM与部门经理的权限均衡。

 在平衡矩阵组织中，项目经理已经成为正式任命的领导，项目成员已经从各部门中调动出来， 项目经理在确定了项目计划后，项目成员的所有工作都要向项目经理负责。 因为公司明确任命了PM，PM就要向公司负责项目的成败，部门经理是不直接负责的。 这个时候，部门经理退居二线，做什么？ 资源提供，技术保障，还有补位。 貌似部门经理不是很风光的样子，千万不要这么认为

A、向PM提供什么样的项目成员，部门经理直接负责，给都是初级的人PM很累的

 B、部门经理通常要负责成员的考核

 C、人员都放到各PM了，但还会有突发的任务来，总经理会直接压部门经理的，不会直接找PM。 美其名曰没有影响项目资源， 这是，部门经理会私下和项目成员沟通，占用他的时间去做突发问题，但要求不能影响项目。

 由此，可见，项目经理与部门经理在矩阵式管理下的牵动还是很大的。PM可以用奖金的杠杆调动部门经理临时的调整， 结果很显然，会让项目成员更主动解决双方的要求， 对项目来说奖金要拿，对部门来说工资要涨，工作自然能消化掉。跟重要的是，这个过程项目成员得到了类似项目经理的锻炼。 因为突发的任务会让你去全盘负责的，貌似多了工作和压力，但你每解决掉一次这样的任务你就离PM、部门经理近了一步， 这就是有意成为PM的起点，而不是考这证那证。 对于矩阵的PM来说，与部门经理博弈的空间更大了。 PM对项目全面负责，就可以用结果制衡部门经理随意调动成员， 也可以搞人际关系，将自己倾向的人员得以获得。 要强调的是， 以上所有说的是有基本点的，就是，PM要学会做人

PM做人没有技巧，踏踏实实做人，老老实实做事。 让内外部客户满意

群友zhang一句经典名言，有必要同大家分享：

 当你有幸成为一个Pm，绝对不是就此万事大吉，高枕无忧

 你要向前看，向后看，左右两边也要看

 看前边，要跟对人，排好队，做正确的事

 看后边，你要学会正确的去做事