无论你是作为商业分析人员还是项目管理者，亦或者高层的管理者。对于刚刚接触的项目，我们都需要一些工具，去分析早期的风险。在项目管理里面，我们对这样一些工具都会称其为“高层级风险评估工具”。

高层级的项目风险评估是项目启动时的核心。因为处在项目的早期，那么我们将很可能面对的是具体信息很少，同时有限的信息也不一定准确的情况。但关键就在于，我们需要在信息有限的情况下做出评估。要么在早期就放弃项目，将资源重新整合到新的目标上；要么在做出投入该项目的决定之后，给所有干系人一定的评估结果，以建立初期的风险储备决策。而另外还有一个实际的情况是，在中国国内的大多数情况下，即使项目已经开始执行，组织从上至下的干系人，并不一定都能够充分掌握有效的信息。

“高层级风险评估工具”一共有三个：分别是风险框架，风险复杂度指数和风险评估网络。因为使用的阶段和时机的问题，所以这三个工具都只能够给我们一个相对的、不太精确的、快速评估结果。但是却为我们做出决策带来一定的帮助。

我们今天讨论第一个高层级风险评估工具：“风险框架”。

风险框架

风险分析框架比较简单。要评估的早期风险，我们一共考虑三个因素：技术（工作），市场（用户），制造（生产和交付）。如下图：

我们需要围绕这三个方面的因素，给自己提出一些列的问题

·对于“技术”：这个项目仅使用了熟悉的方法和技能？还是需要新的技能？甚至说，我们需要重新开发一项技术，以完成工作？

·对于“市场”：使用交付成果的用户群体你很熟悉吗？还是你并不认识的人群？甚至说，项目成果需要满足其需求的那些人，我们压根没有接触过？

·对于“制造”：考虑项目交付成果需要提供给最终用户的是什么呢？是否有任何没有解决的，或正在变化的制造或交付渠道的问题呢？

对于每个因素来说，评估都是相对且双重的：变化或者微不足道（小）、或者重大（大）。保守的评估：如果变化被看起来介于两者之间，最安全的做法是假定它是“重大的”。因为人类的心理因素和种种事实，很多人会“高估”自己的能力或者“乐观”的评价未来。

对于复杂项目来说，变化意味着风险，一个项目所有固有的变化及变化的种类越多，风险也就越高。

如果使用“风险框架”进行评估，那么就有如下组合，可以为早期的风险评估人员提供决策帮助：

1. 几乎所有的三个因素没有变化，或者变化及其微小。那么这个项目就可以被评估为无风险，或极低风险。但是有个问题在于：这样的项目值不值得去做呢？因为进入门槛太低，后期的运营过程中，将会面对众多竞争者，那么这样的“低进入门槛”项目可能就需要审慎评估了。

2. 当这三个方面的变化，只有其中一种因素发生了重大变化，而其他的两个方面的因素变化不大或者微小，我们就可以定义为“低风险”，“可管理、可接受”。对现有的产品或者解决方案进行升级、利用或改进的渐进型项目往往属于这样一类。

3. 当这三个方面的变化，至少有两种因素发生了重大变化，而只有余下的一种因素变化不大或者微小，我们就可以定义为“中风险”；或者依据组织本身的资源、管理、政策和其他诸多方面的原因，将其定义为“中高或者高风险”。那些开发出来后，要作为未来项目工作基础的新平台的项目；或是常常依赖新的方法用于技术开发和制造的项目，都属此类。对于商业分析人员，或者高层决策者需要在较高风险和潜在收益之间寻找平衡。

4. 当这三方面的变化都为重大变化时，这无疑就是“高风险”项目。这样的项目从经济的角度来看，不符合“投入-产出”的效益原则。大多数在这个类别里面的项目，都是不成功的。但是，如果公司里面有“圣牛”，有领导意志的强制，那就是另一说。因为，这样的项目必定是革命性的，其风险看起来很大或者非常不可知。一个真正革命性的项目需要有一个富有前瞻性的高层项目发起人做后盾。

不要过于高估自己和自己的组织。

事实上，我们看到很多振奋人心的革命性成果的背后，有无数次的失败。而且，同类竞争者的失败或是消亡，也并没有被公之于众。统计数字给出的失败比例决不低于90%。

“屡败屡战”精神可嘉，但那只是鸡汤。作为分析人员、项目管理者和决策人员，需要在“通盘无妙手”与“勇往直前的激进”之间找到决策艺术的平衡。

作者：程涛

清晖项目管理专职讲师；中国国际人才交流基金会首批ACP认证师资；获美国项目管理协会PMP/ ACP认证；武汉市经信委创业天使导师团创业导师；武汉大学西南研究院干部教育中心企业管理培训讲师。曾担任美国ObjectVideo,Inc.，及新加坡WPI中国大陆区域战略策略负责人，并参与多个国家级、省部级政府项目，及解放军某军种信息化项目的合作建设。20多年的企业中高层管理经验，10多年的专业项目管理经验。