随着国内企业发展越来越大，客户群里国内客户的身影越来越常见了。可是和国内企业做系统，真是难啊，领导爱做报告，经理爱PMP，下面人做事不按计划，拖拖拉拉。业务难伺候，IT是老大，套上甲方的帽子，手里攥着项目经费，还不能不做这笔生意。

这篇帖子，就是纯粹讨论国内企业需求分析怎么做。搞定老大、销售出马，这些就别说了，道理是对的，但不是我们讨论的范畴。

一般企业发出招标书后，我们就入场了。比较国内和国际客户的招标书（RFP），可以发现国际客户的招标书，更倾向于系统如何实现，也就是更技术一些。而国内的RFP呢，更业务一些，比如“要提高输入速度”、“希望降低仓库管理的成本”、“降低客户投诉，提高客户满意度”；功能描述很模糊，几个功能混在一起描述。

另外在实施过程中，国际客户很少提出改动，即使真的要发生CCR，也认可改动费用，也就是大家对RFP和合同的认可度更高一些。而国内客户的主意总是在开发过程中不断产生，或者在用户见到系统后才思涌现，态度很强硬，不实现不行，不实现业务就做不下去了之类的威胁层出不穷。

为什么会有这么大的差距？

我觉得原因是国外企业经过了咨询公司这一关。企业要进行一个IT项目之前，也和国内企业一样，存在很多紧迫、定性的需求。例如，希望节约成本、提高员工操作效率。但是具体怎么通过一个IT系统来实现这些希望，能不能达到，多少预算，企业会找一家咨询公司一起商谈。咨询公司的团队和客户的中高层一起商议具体的怎么做，这个团队包括行业专家（熟悉这类型企业运营管理）、财务专家（用数字来反应IT系统带来的价值）、IT专家（衡量可行性和实施成本）……然后提供一份项目计划和实施方法。企业再找一家IT公司，这时目标就简单了，就是让IT公司把这个系统做出来，衡量成败的标准也简单了，就是功能列表的实现度。至于这个系统能不能达到原来的那些目的，是由企业、咨询公司承担大部分责任。而IT公司的竞争力就在于成本、时间和质量。而咨询公司的竞争力就在于咨询能力和信誉。

而很多国内企业怎么做项目呢？老总有了想法，经理们合计一下，先把同行业的价格找出来，功能大致看一看，好，预算就定了。然后开始招标，大公司给大公司发招标书，小公司给小公司发招标书，一边招标一边学一边决定，供应商因为不清楚范围，可能导致低估或夸大项目难度和范围。而且价格是已经定了的，能做你就做，谁便宜给谁做。至于RFP上写的功能点，到系统最后出来时，已经面目全非了。

中国处于发展阶段，企业老总对咨询没有意识，国内咨询信誉不嘉，企业不认可IT公司的判断方法和价值，自然无法衡量预算。所以，现在的IT公司要承担咨询的角色，要建立自己的咨询团队，完成业务分析和方案确定。这就是为什么很多外包出身的本土IT企业，虽然凭着价格优势拿到大单子，却多数是做完这单就没下单，系统最后的使用效果被老总们鄙视，很多企业大呼IT投资就是肉包子打狗。

如果能和客户谈，不如分两期来做，先做一期需求分析，然后在开始做项目；如果客户不能接收这样的操作方式，那么请看下一章。