【客户感言】
通过与用友软件的战略合作，在提升我们自身企业信息化进程的同时，也共同为中国房地产企业打造了符合现代管理的信息化产品。

大连万达集团信息工程部总经理   梁严

【企业背景】

■2008年，万达集团获评中国房地产综合实力前十名、规模前十名及年度社会责任感企业。已成为以商业地产、住宅地产、文化产业、高级酒店为四大支柱产业的大型企业。

■截止2006年底，万达集团持有的租赁物业面积（包括开业和在建）约420万平方米。2006年万达集团开发面积超过400万平方米。

【行业特性】

首先，市场竞争日趋激烈，行业从暴利期步入正常盈利期，众多房地产企业面临转型。其次，房地产企业规模不断 扩大，规模和品牌效应在竞争中作用明显，优势资源向少数明星企业集中。再次，受土地和信贷政策调控影响，中小房地产企业资金链极其紧张，行业兼并重组导致 新的市场格局正在形成。

【信息化历程）】

■四个统一原则：集团资源协同管控体系一体化；组织体系规范管理体系一体化；项目业务流程管控体系一体化；管理信息系统一体化。　

■信息化历程：万达集团管理信息系统项目于2006年7月正式启动，实施部分包括办公自动化、集团财务管理、人力资源管理、项目过程管理、招投标管理、营 销管理、商业管理、物业管理、决策支持等模块，以及用友房地产行业解决方案。项目总共分为三期。2007年6月，一期正式上线，基本实现了企业资源的集中 管理、集团监控。

【应用价值】

■横向管理，打通脉络

战略型招投标管理
过去：招投标业务缺少计划管理，存在先斩后奏现象；总部不能够按计划跟踪集团和项目公司的招投标全过程；对招投标方的资质、业务往来状况缺少系统管理，导致招投标工作量庞大且存在更高风险。
现在：网上招投标，使目标成本得到有效控制。争取一次低价中标，以期大大提高工作效率，同时创造公平、公开、公正的竞争环境。目前已实现了：规范集团业务 流程和审批流程、透视全集团的招标项目进程；从源头保证整个价值链实时、快速、透明、高效，并按各级业务和职责确定复杂权限体系。（见图3）

万达特色项目管理

过去：由于管理上、人员上的漏洞，造成项目进度管理与合同执行脱节，财务与业务口径不一致，业务来源不可追溯，项目成本不准确、不及时、不可控，项目资金缺少计划性，项目付款不可控。
现在：建立项目成本、资金和进度管理体系，对项目建设全过程进行监控。

目标成本管理
过去：项目众多时，目标成本数据复杂，业务处理量相应过大且监控效果不好。零散的目标成本编制，难以适应集团按项目运作发展模式。
现在：以集团项目预算体系为标准，建立起集团内各个项目公司的目标成本考核体系，逐层汇总审批，目标成本穿透整个集团，不仅可以对资金使用进行预警控制，上级还可实时查询所属下级的目标成本。

合同管理及解决思路
过去：合同数量庞大、种类繁多、涉及部门多，而且合同变更后，需要多部门多次修改录入，管理比较复杂、混乱。
现在：实现项目公司工程合同、材料设备采购合同以及设计合同、土地合同等其他合同的集中管理；项目部门一次修改合同，系统自动生成合同台账，各部门共享， 无须手工维护。合同金额、设计变更、现场签证金额均可实时反映到动态成本中，并按照项目、合同类型进行统计，为成本管理后期决策提供支持。（见图5）

实时动态成本监控

过去：传统的会计流程和资料并没有提供足够的信息对成本进行有效管理，成本管理仅仅是成本控制，难以覆盖和贯穿项目的全周期。
现在：目标、预算、实际和结算成本四算对比监控。做到关键事务事前管控、执行情况实时反应、执行结果分析汇总。通过成本结转，可以实现项目、子项目/任 务、责任中心之间数据的灵活结转。项目成本管理主要实现各项目成本和收入的归集，如单据的录入、查询、审核等；统计当前的动态成本，采用成本项目树下挂业 务单据的结构进行表体构建，可查询本期发生的动态成本明细，截至目前为止的动态成本明细等。

战略支撑物业管理