如果我是老总, 我该怎么办? 公司发展到销售额10亿元时的思考
公司发展了7年, 从年销售额1.2亿, 到今天的8亿销售额, 以下方面让我们在运作不标准, 资源不足的情况, 仍取得了相当的成绩
这个阶段的企业主要任务应当是：
a.快速完成资本积累。
b.形成主营业务(公司70%现金流的提供业务)
这个阶段应当注意的是：
a.主营业务必须迅速定位完成，最大的忌讳就是这几个月做这个业务，发现不好做后几个月又转换到其他业务上去。这样前面打下的基础全部白费，全公司员工意识形态转变未必来得及，容易造成混乱，员工普遍会产生不安定感。
会这样随意转变的原因大体都是事先没有做过规划，没有仔细选择过进入领域。
如果事先仔细考虑清楚，而又的确没有那种跨不过去的槛的话，那么就应当坚持，万事开头难，挺过去整个企业就会完全不一样了。
b. 这个阶段的企业往往是什么有钱做什么，跨领域甚至跨行业的项目也做。这本身并没有错。初创企业确实需要多种资金积累的手段。但是中间最大的应当规避的陷阱在于：
你可以做任何项目，但是你90%的成本应当投入到主营业务中去，只有最多10%的成本（包括资金成本和人力成本）可以放在别处用。
因为，首先不熟悉的领域或行业都有其特定规则和门槛，贸然进入很可能摔跤，甚至于上当受骗。前面说了，初创企业现金流本来就非常紧，如果你把企业很多资金或其他人力资源挪威他用，万一遭遇损失你就彻底完蛋，毫无翻身机会。而非主营业务又恰恰是企业（不管大中小型企业）摔跟头摔得最多的地方。
举个身边的案例，我一个朋友，他从一家跨国的PC企业中离职创立了自己的企业。定位是做IT服务。应当说他做的IT服务理念和规划都是相当不错的，商业模式也相当具有可操作性。IT服务在他的带领下收入越来越多。就在２年前，他做了一个错误决策。由于他和金蝶，用友的良好关系。他果断决定公司同时进入软件外包领域，之后投入资金扩大了办公室，增招了２０多名软件开发人员（工资都是相当高）。结果去年，由于金蝶的大量拖欠款（金蝶接业务转包给他公司开发），导致整个企业现金流骤然紧绷，直到去年年底终于撑不下去，企业整个财务体系混乱，对外频繁拆借，外面大量应收款回不来，又拖欠供应商款项被人逼债。只好最近请我协助出售其优质的IT服务部门（出售价格远远低于我为他评估的价值）。
想想我公司在2002年度, 开始涉足手机连接器, 一下子使其占到了我公司业务的30%的销售. 大大提升了我公司的发展速度.
c. 一把手必须学会如何正确测算现金流，必须保证随时用严格的财务工具管理公司。千万不能赚了点钱就头脑发热去干别的事情。我上面说的那个朋友，他在前年上半年赚了些钱，结果都不测算公司处于发展期对现金流的需要而头脑发热去换更好的办公室，装修，买新家具，全国开了１０个办事处，一下子整掉５，６０万。
d. 这个时期的管理往往都是中央集权制，也就是所有签字，日常管理都是由一把手负责的。这个阶段也忌谈什么企业文化。很多年轻的创业者喜欢追求那种做企业的感觉，明明公司还很小，却时刻大谈公司文化理念。其实这是错误的。
企业文化是企业在长期运作过程中自然形成的一种共性，而不是靠提口号形成的。
比如：做网络游戏的，整体共性就是开放，活泼; 金融机构，整体共性就是严谨，一丝不苟，规章死板; 这些都不是提口号提出来的。
至于某些口号，比如诚信，融洽等等，这些都是基本准则，不诚信的人不见得你提了口号他就会变得诚信，这些都是靠良好的管理制度来保障的，所以不提也罢。
e. 关于这个阶段的管理：这个阶段更适合的是粗中有细的管理模式。所谓粗中有细，粗是指初创企业每个人都独当几面，因此不可引入那些大公司的日常管理制度，必须以更灵活，自由为原则。
所谓细，就是在财务控管上必须严格，要一丝不苟，斤斤计较。初创企业每一分钱的成本节约都是很有价值的。
f. 关于待遇: 先前说过，初创企业的人员必须精干，人海战术是不可取的，你请２个工资４千的人，远远不如你只请一个工资８千的人。还有就是这个阶段更适合以销售为导向，也就是说以非常高的奖金比例来和业务挂钩，这样更容易使你鉴别人才。
c. 企业而发展到了一定阶段，应当学会进行布局，所谓布局是布人的局。你不能因为人事的变动导致你整个企业的崩溃。在布局时, 最好采用Partner招聘方式, 由需要招聘人员的部门经理联合同一部门和其他部门的经理，组成一个4人面试小组
d. 这个阶段的企业可以开始有意的培养一些中层干部。因为创业元老有很多可能都未必适合大型企业的运作了。这些创业者应当引导他们在未来逐步退居成股东而非经营者，一批中层干部应当被培养起来接班。这样也更有利于一把手的长期权威。
lHigh standard – Growth and profitability
lHard working and “fighting” spirit
lContinuous Identify the new markets
lRelatively Short L/T to market
lFast response to customer needs
lVertical Integration strategy
strong sense of crisis
strong sense of crisis
但是, 是显公司出现了发展减速的迹像, 包括ROIC从75%降到了45%, 表明, 100元的投资, 在高峰期可以赚回75元, 而今年则只能赚回45元.
时代在进步, 材料在涨价, 而我们的产品却在降价, 我们的开发能力, 品质能力, 管理能力, 创新能力似乎都不足.
在开拓订单时,有信心发展客户,但却往往最耽心交期和品质.... 这充分说明, 内部需要来一次革命了!
另外,战斗精神似乎已经没有. 因为没有前几年快速发展时候的迫切形势, 人心都开始松散了似的.
凡事要有个突破口, 究竟以什么为突破口呢? GM认为应当以品质为突破口, 因为品质要得到提升的话, 则需要进行大的改革, 需要整个战斗力的提升.
品质提升从哪些方面着手, 通过Brain Storm, 总结大家目前的观察和观点, 得出:
举行品质运动, 全员意识提升
行动计划
1) 标准化
包括: 流程标准化
模具, 工具设计, 产品设计标准化, 新产品导入标准化
包括: 流程标准化
模具, 工具设计, 产品设计标准化, 新产品导入标准化
2)建立知识分享平台, 便于学习及检索
3) 进行激励机制建设, 完善奖惩机制
4)运用专业化品质管控方法: SPC, FMEA(DFMEA, PFMEA)等
进行头脑风暴的成员, 以设计, HR, IT, 营运, 品质, 财务等部门头组成, 提出的以上的相法在我看来, 也只是一些具体变革方法, 我个人认为, 可能需要更多的在战略上进行重重新规划, 包括组织变革, 业务模式等等
看一文章, 说到企业发展的几个阶段,十分有感触, 算作总结吧
初创阶段:
1. 草创阶段（第一阶段）：这个时期的企业资金链紧张，人员较少，一般每人都是多面手。
这个阶段的企业主要任务应当是：
a.快速完成资本积累。
b.形成主营业务(公司70%现金流的提供业务)
这个阶段应当注意的是：
a.主营业务必须迅速定位完成，最大的忌讳就是这几个月做这个业务，发现不好做后几个月又转换到其他业务上去。这样前面打下的基础全部白费，全公司员工意识形态转变未必来得及，容易造成混乱，员工普遍会产生不安定感。
会这样随意转变的原因大体都是事先没有做过规划，没有仔细选择过进入领域。
如果事先仔细考虑清楚，而又的确没有那种跨不过去的槛的话，那么就应当坚持，万事开头难，挺过去整个企业就会完全不一样了。
b. 这个阶段的企业往往是什么有钱做什么，跨领域甚至跨行业的项目也做。这本身并没有错。初创企业确实需要多种资金积累的手段。但是中间最大的应当规避的陷阱在于：
你可以做任何项目，但是你90%的成本应当投入到主营业务中去，只有最多10%的成本（包括资金成本和人力成本）可以放在别处用。
因为，首先不熟悉的领域或行业都有其特定规则和门槛，贸然进入很可能摔跤，甚至于上当受骗。前面说了，初创企业现金流本来就非常紧，如果你把企业很多资金或其他人力资源挪威他用，万一遭遇损失你就彻底完蛋，毫无翻身机会。而非主营业务又恰恰是企业（不管大中小型企业）摔跟头摔得最多的地方。
举个身边的案例，我一个朋友，他从一家跨国的PC企业中离职创立了自己的企业。定位是做IT服务。应当说他做的IT服务理念和规划都是相当不错的，商业模式也相当具有可操作性。IT服务在他的带领下收入越来越多。就在２年前，他做了一个错误决策。由于他和金蝶，用友的良好关系。他果断决定公司同时进入软件外包领域，之后投入资金扩大了办公室，增招了２０多名软件开发人员（工资都是相当高）。结果去年，由于金蝶的大量拖欠款（金蝶接业务转包给他公司开发），导致整个企业现金流骤然紧绷，直到去年年底终于撑不下去，企业整个财务体系混乱，对外频繁拆借，外面大量应收款回不来，又拖欠供应商款项被人逼债。只好最近请我协助出售其优质的IT服务部门（出售价格远远低于我为他评估的价值）。
想想我公司在2002年度, 开始涉足手机连接器, 一下子使其占到了我公司业务的30%的销售. 大大提升了我公司的发展速度.
c. 一把手必须学会如何正确测算现金流，必须保证随时用严格的财务工具管理公司。千万不能赚了点钱就头脑发热去干别的事情。我上面说的那个朋友，他在前年上半年赚了些钱，结果都不测算公司处于发展期对现金流的需要而头脑发热去换更好的办公室，装修，买新家具，全国开了１０个办事处，一下子整掉５，６０万。
d. 这个时期的管理往往都是中央集权制，也就是所有签字，日常管理都是由一把手负责的。这个阶段也忌谈什么企业文化。很多年轻的创业者喜欢追求那种做企业的感觉，明明公司还很小，却时刻大谈公司文化理念。其实这是错误的。
企业文化是企业在长期运作过程中自然形成的一种共性，而不是靠提口号形成的。
比如：做网络游戏的，整体共性就是开放，活泼; 金融机构，整体共性就是严谨，一丝不苟，规章死板; 这些都不是提口号提出来的。
至于某些口号，比如诚信，融洽等等，这些都是基本准则，不诚信的人不见得你提了口号他就会变得诚信，这些都是靠良好的管理制度来保障的，所以不提也罢。
e. 关于这个阶段的管理：这个阶段更适合的是粗中有细的管理模式。所谓粗中有细，粗是指初创企业每个人都独当几面，因此不可引入那些大公司的日常管理制度，必须以更灵活，自由为原则。
所谓细，就是在财务控管上必须严格，要一丝不苟，斤斤计较。初创企业每一分钱的成本节约都是很有价值的。
f. 关于待遇: 先前说过，初创企业的人员必须精干，人海战术是不可取的，你请２个工资４千的人，远远不如你只请一个工资８千的人。还有就是这个阶段更适合以销售为导向，也就是说以非常高的奖金比例来和业务挂钩，这样更容易使你鉴别人才。
第二阶段:
我认为，一个企业形成了自己非常稳定的主营业务，同时该主营业务为公司提供了70%以上的现金收入，每年还能够去年轻松实现盈利。公司净资产为正。 符合以上的企业，应当说是进入了第二阶段。
第二阶段的企业要注意如下问题：
a. 与初创阶段相比，这时候的应当更专注。多元化和专业化经营争论了很多年了，但是那是对于大企业来说的（大企业的多元化也应当是业务相关的多元化，而不是互不关联的多元化），对于发展阶段的企业必须实施专业化的策略。
因为这个阶段要开始发力了，企业会进入快速发展的阶段,所以力要往一块使；同时你更无法接受摔跟头，这个时候就好比一个身高２米的巨人，每摔一跤都是很沉重的。
b. 这一阶段，创业者应当进行必要的分工了，每一项专业工作都会耗费大量精力，身兼多职只会什么都做不好。当然, 专业化后所面对的就是流程化管理, 因为太专,流程就长, 流程长, 就必须有必要的流程管理系统. IBM是流程化管理的典范, IBM就是用它的Lotus系统支持着整个蓝色巨人.
第二阶段的企业要注意如下问题：
a. 与初创阶段相比，这时候的应当更专注。多元化和专业化经营争论了很多年了，但是那是对于大企业来说的（大企业的多元化也应当是业务相关的多元化，而不是互不关联的多元化），对于发展阶段的企业必须实施专业化的策略。
因为这个阶段要开始发力了，企业会进入快速发展的阶段,所以力要往一块使；同时你更无法接受摔跟头，这个时候就好比一个身高２米的巨人，每摔一跤都是很沉重的。
b. 这一阶段，创业者应当进行必要的分工了，每一项专业工作都会耗费大量精力，身兼多职只会什么都做不好。当然, 专业化后所面对的就是流程化管理, 因为太专,流程就长, 流程长, 就必须有必要的流程管理系统. IBM是流程化管理的典范, IBM就是用它的Lotus系统支持着整个蓝色巨人.
c. 企业而发展到了一定阶段，应当学会进行布局，所谓布局是布人的局。你不能因为人事的变动导致你整个企业的崩溃。在布局时, 最好采用Partner招聘方式, 由需要招聘人员的部门经理联合同一部门和其他部门的经理，组成一个4人面试小组
d. 这个阶段的企业可以开始有意的培养一些中层干部。因为创业元老有很多可能都未必适合大型企业的运作了。这些创业者应当引导他们在未来逐步退居成股东而非经营者，一批中层干部应当被培养起来接班。这样也更有利于一把手的长期权威。
f. 管理上, 要走标准化之路, 引入组织变革, 信息系统的导入是标准化成功的根本手段和工具, 否则可能标准化运动只能一时兴起, 而无法坚持下去.标准化也是做大做强的根本保证
欧美企业的标准化的确有高明之处，在于让企业变成了精密运转的机器，个人不过是个小螺丝。不要以为你很重要，没了谁公司都转。举个简单的例子，有段时间联想挖了DELL的不少高管。一时间国内众多淫媒纷纷自慰，无数FQ公开手淫，仿佛DELL马上要垮了。但是没见DELL有什么反应，说白了人家无所谓!
欧美企业的标准化的确有高明之处，在于让企业变成了精密运转的机器，个人不过是个小螺丝。不要以为你很重要，没了谁公司都转。举个简单的例子，有段时间联想挖了DELL的不少高管。一时间国内众多淫媒纷纷自慰，无数FQ公开手淫，仿佛DELL马上要垮了。但是没见DELL有什么反应，说白了人家无所谓!
g. 要将品质做好的话, 不如学日本企业
日本的制造业，强就强在精益生产上。中国人的企业可能工程部就是工程部，但是日本人的工程部甚至可以分出十几个部门，每个人作好自己的三分田，作的越精越好。也因此日本的企业工作普遍比较轻松，一个人的工作分几个人作了啊。大家都知道日本的产品普遍质量不错，但是我觉得他们真正强的是精密仪器，连INTEL这样的大佬都得交昂贵的费用使用。在日本企业可以在某些方面作的很精，缺点是难以统揽全局。
H. 人力培训, 组织成长, 学习型组织的建立在这个阶段变的十分重要, 因为队伍大了, 人们交流变的困难了, 不像企业小的时候, 一个有事, 隔着桌子喊一下话就可以了.
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