那么在ERP项目中，可不可以让IT负责人来整理需求呢？

我的观点是这样的，就算这个IT负责人昨天还是企业产供销业务链中最重要的那个人，也是最熟悉公司业务的那个人，今天卸下所有产供销业务职责，担任ERP项目的实施小组组长，来开始实施ERP，那么需求整理工作还是需要由各业务部门经理所组成的实施小组来主持完成。

这里我重点谈下面三个原因：

1、以一人之力或者单个部门之力，是无法在合理的时间内完成ERP项目的需求整理工作的，势必延长实施周期；

2、以一人之力或者单个部门之力，是无法在合理的时间内高质量地完成需求整理工作的。

前期的需求整理工作是ERP项目中非常非常重要的一环，下一步能不能把选型工作做好，能不能缩短实施周期，能不能达成ERP项目的实施目标，前期的需求整理工作质量起着至关重要的作用。

3、难以培养业务部门对ERP项目的归属感。

如果业务部门没有在ERP项目上投入足够多的时间，他们就会对ERP项目缺乏归属感。

实际上，为什么不能让IT负责人或者IT部门来负责整理需求，这是最重要的一个原因。

即使这个IT负责人有天大的本事，有魔棒在手可以心想事成，也不能独自揽下需求整理的工作，因为这样做不能培养业务部门对ERP项目的归属感，毕竟ERP项目不是一个人或者一个部门的项目，而是属于全体业务部门的项目。

如果业务部门对ERP项目没有归属感，具体表现就是大家对ERP项目态度消极、逃避以及事后扯皮，最终结果就是不可能把ERP实施好用好。

怎样培养大家对ERP项目的归属感呢？

一个最重要的方法，就是尽可能地让业务部门参与到ERP项目中来。

前期ERP培训，业务部门是重点培训对象，需求整理工作让业务部门来做，选型工作让业务部门来做，实施过程中的所有工作都让业务部门主导来做。

业务部门在ERP项目中参与的时间越多，完成的工作越多，就会对ERP项目越有感情，就会觉得ERP项目是自己的项目不是别人的项目，ERP实施是自己的事情不是别人的事情，实施结束后得到的ERP系统是自己的孩子不是别人的孩子。

如果按照这样的思路去实施ERP，ERP项目就会进入一个正面的、积极的循环，ERP系统就会越用越好，因为每一个人都希望自己的孩子能够健康成长！

那些糟糕的ERP项目基本上都是反其道而行之，业务部门在ERP项目中参与很少，比如：

没有前期培训，或者前期培训的主要对象是IT人员或者基层员工；

选型工作是老板或者总经理独断，业务部门只是走马观花地参与选型；

正式实施的时候，业务部门还是一副旁观者的姿态。

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这个样子去做ERP项目，是很难培养业务部门对ERP项目的归属感的，没有归属感，ERP项目是百分之百实施不好也用不好的。

为什么很多的ERP项目结局不太好？业务部门对ERP项目缺乏归属感是主要原因之一。

在这位网友的留言中，实际上还点出了另一个非常非常重要的问题：

“但缺乏整体系统思维梳理企业流程，不自觉的考虑问题还是存在部门壁垒。”

 不管是在我的培训课程里面，还是博文里面，或者是与业界人士交流，对于ERP项目，我都会强调一个很重要的观念，就是ERP项目的全局思维。

正如这位网友所言，“缺乏整体系统思维”，存在“部门壁垒”，是很难把ERP系统实施好用好的另一个重要原因。

美国ERP业界人士对于这种情况，有一个形象的比喻，就是筒仓效应，一个筒仓是完全封闭的，筒仓与筒仓之间是孤立的，你看不到我，我看不到你。

对于这个问题，我们可以在ERP实施中逃避吗？答案是不能。逃避这个问题的结果只有一个，就是不能把ERP系统实施好用好。

经常看到这种情况，很多业务部门员工在实施ERP前后，他们在工作上面的思考模式，以及解决问题的思维方式，几乎没有变化，以前是怎么想的现在还是怎么想，以前是怎么干的现在还是怎么干，干不好的时候，就说ERP系统太差劲、不好用，这是很遗憾很糟糕的一种情形。

今天提到了不能把ERP实施好用用好的两个非常重要的原因，一个是没有培养业务部门对ERP项目的归属感，一个是大家在实施和运用ERP的时候缺乏全局思维。

任何企业要想把ERP实施好用好，就一定要找到办法解决好这两个问题。