这两天课程的核心就是横向控制法。横向控制法的核心是把企业的具体事物从领导的权力中分离出来，用流程化的方式进行标准化的管理。 横向控制法是欧博的看家之宝，欧博的管理模式就体现在这句话里头。 企业的具体日常事务是什么？是指接单、做计划、买物料、出货等，这些事情不应该是领导在管，而是流程在管。换老总属不属于具体事务？不属于。所以流程不能管。哪个企业流程换老总由流程决定的话，那就坏了。那老总就会制定一个自己永远不会被换掉的流程。就像现在南美的一些总统一样，动不动就修改宪法，搞成终身总统。 企业接单、做计划、买物料、安排生产、收发物料、加工物料、入仓、出货这么一个过程，应该让它们在流程的规定下去发生。我看到很多企业计划是厂长做，收物料是厂长签字，发物料是厂长签字。一个领导管着这么多事，不应该。 “从领导的权力中分离出来”是什么意思？是指在这些具体的事情上要限制领导的权力，分离是限制。要限制领导的权力。厂长不能做计划，不能管收发物料，不能管加工物料。因为厂长是领导。 有些人可能会就说：我要是听你的，企业没有领导管就麻烦了，我的工厂要关门。 我告诉你，你以前怎么样我不知道，但是你找欧博做项目，那就是欧博的一个目标。它不是一天能形成，但是一定是目标。目标就是这些事情不能让领导介入。 有些人可能会说说：让领导管不好吗？领导有权力。我告诉你，表面上看领导管了，但是领导会爱管就管，不爱管就不管，问题就在这个地方。如果这些领导们真的是每一次每一件事都认真管了，那也是可以的，只是成本高了一点。问题是你给了他这个权力以后，本来给的是责任，很多人特别会偷梁换柱。 举个例子。我住祈福新村，我就研究那个特厉害保安，本来他站在门口应该给我们敬个礼的，给业主守门是他的责任，但他现在把责任变权力了，怎么变的呢？我进去时，他我要拿停车卡出来，我不拿停车卡出来他就不允许我进去，我把身份证拿出来也不行，有一次把我惹火了，我立马打110，我说证明人的身份是IC卡还是身份证？他是身份证。我说，以后请你记住，身份证比你的IC卡大得多。 我这是故意的，我主要是对保安的这种做法不满意。很多的朋友都认为他看IC卡是对的，替业主负责。谁开车进来他都敬礼的话，这个门等于没守了。问题是他没有相应的制约措施，他制约了我有没有IC卡，我没有办法制约他看不看IC卡，他今天高兴就看，明天不高兴就不看，问题就在这个地方。他把一个守门的责任变成了一个审查你IC卡的权力，如果他真正的履行职责，就必然有一个配套措施：如果他今天不看我的IC卡，我立马可以处罚他。这样一来看IC卡就变成了有效的管理动作，否则审查IC卡就变成他把责任变成权力的巧妙的偷梁换柱的动作。这样，他站在门口很舒服，愿意放谁进去就放谁进去，他今天高兴就不看IC卡。有几次开车我就专门停在门口，问他为什么不看。 当然了，我是在研究这个现象，看这些人怎么把责任变成权力的。 现在交警也是这样，逮开车没系安全带的。有一次我问交警：你们查我们没系安全带是对的，但是我可不可以投诉你没有查我系不系安全带啊？你如果有检查我有没有系安全带的权力，那你就是把责任变成了权力，为什么？因为它要你查我有没有系安全带是为我负责，那你昨天碰到那么多没系安全带的人都不查，你对我们的安全一点都不负责任的时候，我们奈何得了你吗？交警又是巧妙的偷梁换柱，把责任变成了权力。 我们很多人就这样把责任悄悄地变成了权力。你让领导管是可以的，但是有个前提，那就是领导必须每一次每一件事都管。你的企业领导能不能做到这一条？我问过很多的厂长：你签字的时候，清不清楚仓库到底有没有物料？他说他不清楚。那么，这就变成了他认真也可以，不认真也可以，这样一来就留下了很大的隐患：随心所欲。与其这样，还不如把这件事情从领导的权力中分离出来，这个不归他管，因为让他管的话也是管一搭不管一搭的。他今天高兴今天就管，明天不高兴明天就不管；今天高兴就认真管，明天不高兴就不认真管。 在座的都是领导，你扪心自问一下，你瞎签多少字？你签了多少不负责任的字？现在你应该知道管理问题就在经常有一搭没一搭的做，高兴了就认真做，不高兴就不认真做。既然你高兴就认真，不高兴就不认真，那么，我干脆就剥夺你的权力，我让别的人不得不认真做。 这种模式的核心是限制领导的权力，把企业的具体事物从领导的权力中分离出来，所谓分离，就是你没有这个权力了。就像星光那个收物料的案例一样， PMC经理说收也不行，因为流程中明明规定，仓管员不能收超过标准的物料，这样一来，PMC经理就没有作为了。 如果PMC经理今天高兴就让仓管员收了，他知道这些东西要用的，多收一点没关系。明天PMC经理不知道仓管员也会收，所以，仓库物料就越堆越多。 不要给人选择余地是工厂管理的起点。工厂像一台运转的机器，不是文艺演出的舞台。很多工厂的人特别喜欢看那些表演型的老师讲课，XX在台上一天讲课换6次衣服，大家看着他这么换衣服很高兴的，为什么？大家还是把工厂理解成表演，还把管理理解成艺术，还在艺术上做文章。 你首先要明白工厂里面首先是有机器，工厂的活是以机器为主的，凡是机械化程度低的，这个工厂的工业化水平就低。如果你的工厂都是人在那里敲敲打打，你说工厂的工业化水平高没人会相信。 所以，工厂离不开机器。那么，我们讲精细化管理，讲精益生产，都是一个“精”字。精靠的是一丝不苟，一板一眼，就是呆板、按部就班、规矩，就是到了那个时候就一定有什么事情发生了，这才叫工厂。到了明天下午3点物料一定会回来，到了后天早上9点那个订单一定会出来，这就叫工厂。你一切都不确定，一切都很好看，但是没有一个东西是确定的，这不叫工厂。 确定从哪里开始？从规矩开始。定了的规矩就不能违反，这就叫做控制，这就叫做精确。 去年我带中大一个总裁班去日本的丰田考察。本丰田管理最重要就是呆板。他们把它叫“做味”。《我的团长我的团》这个电视剧里，国军最喜欢发牢骚的一句话是“日本人整天就这么一个打法”。日本人的打法是很死板，形成一个队形，它就永远是这么一个队形，国军说日本人怎么就笨成这个样子？日本人天天都是一个打法也把我们挤到角落里了。 所以，你要限制变通，就要从限制领导的权力开始，在流程管理的范围之内，应该让领导的权力受到限制。为什么？因为领导的身份特殊，他要能介入，好多事情就不确定，他可以这样拍板，也可以那样拍板。拍脑袋他可以拍左边，也可以拍右边，可以拍前面，也可以拍后面，拍出个什么东西来你不知道。 就像那个交警一样，交警只要让你停下来，你就说：行了行了，你别给我敬礼，我给你钱行不？他给你敬个礼，你是肯定要交钱的，他要想找几个理由让你觉得不是交钱这么容易的事。我有几次到桂林去，在高速路上就遇到交警说压线了，我说我有没有压黄线，我是广东的，他才不在乎我呢。所以，你遇到交警就不要让他敬礼，你就立马给钱。后来我遇到交警就说，你拿钱去行吧，他说要开票，我说不用。你给他钱了还能找到一种感觉：不就是钱吗？你要是不乐意给他钱呢？结果是他不仅收了你的钱，他还能找到一种教育你的感觉，你还得像孙子一样的给钱。何必呢？因为他有权力，他可以这样可以那样。 可以这样可以那样的事情，最后的结果是好不了的。所以，我现在对交警有那么大的意见，其实我也不是认为交警都那么坏，就是因为他有权力在手里。其实很多人都是犯着法的，他不逮你而已，他逮你就让你难受。 我们在社会上都饱受这种为所欲为之苦，在企业里面为什么还要容许为所欲为呢？好多人在外面受这样的气受多了，回到自己的企业里面也要营造这样的场地。你营造这样的场地，你是生存不下去的。为什么要限制领导的权力？因为领导可以为所欲为，领导会搞人情化，人情化就会把流程腐蚀掉。 限制了领导的权力以后，是流程化的方式，标准化的管理。流程化方式的核心就是流程前后的岗位互相管理。做横向控制的核心就在这里。 我们做了很多项目，如果项目做完以后对领导的依赖性还是很大，那么这个项目是有问题的。一定要让企业内部的人，流程的前后岗位之间慢慢的担负起管理和被管理的职能出来。也就是说，一定要让企业里那些不是领导的管理岗位发挥作用，这是关键。让物控员控制采购员，物控员是采购员的前工序，采购员是物控员的后工序；让仓管员监督采购员，仓管员是采购员的后工序。就是让他们这样互相监督。这就是流程式管理的基本游戏规则。 第四点就是权力的横向分配。权力要能够横向分配而不是纵向分配，怎么横向分配呢？以物控员、采购员、仓管员为例，这个链条是物料的购买，那么就要让物料购买的决策权归物控员，执行权归采购员，监督权归仓管员，把一个权力分成三个部分。很多企业采购员拥有了这三个权力，这个管理一定没法做。 很多企业采购员拥有决策权，有的人说，没有，我的企业都是别人命令采购员，老板命令采购员，老板娘命令采购员，仓库命令采购员，车间命令采购员，行政部也命令采购员买办公桌回来，谁都命令采购员。采购员一天到晚也够辛苦的，谁都指挥他。 我想说的是，你错了。谁都指挥采购员，那就一定没有人指挥得了采购员。因为谁都指挥他，是他说了算。当他决定按厂长的做的时候，就会跟仓管员说我不按你的做了，因为厂长说的。当他决定按车间做的时候，他就会跟厂长说，没办法，车间催得急啊；当他决定按老板说的做的时候，他就会告诉你，老板说的，有什么办法。所以，表面上谁都在指挥他，实际上在这种模式下面一定是他自己在决定一切。我们看到的真相是采购员拥有决策权，他想买谁的不想买谁的，他想跟谁的不想跟谁的，他想让哪个快回来哪个慢回来，都由他说了算。他不太去催的供应商，一般跟供应商都有点猫腻。如果催急了，他怕供应商告诉他老板，他不仅下次拿不到回扣，前面拿到的都有可能吐出来。所以，他一定不催供应商，还帮供应商说话、找理由，甚至出主意。这样的采购员我遇到的不少，不是所有采购员都是这样的，但的确存在。所以，不能让采购员拥有决策权，要让物控员有决策权。 供应商可能买通物控员吗？最后又把品质部的人也买通吗？第一，成本很高，第二，难度太大了。哪有供应商把企业的人都买通的？你总是要知道他犯罪的成本，如果犯罪的门槛高就好办。你让采购员决定一切，那他把采购员搞定就全搞定了。 东莞有一家企业送货送不出去，老板就给送货的人支一招：中午把采购员叫出来吃饭，吃完不行再给他塞红包，那一两个月所有的货送出去都没遭拒收，但是，到了第三个月那个客户连单都不给他下了，因为时间一长，客户老板就知道了。 所以，你不能让他一个人拥有太多权力。你让物控员去决定买什么不买什么。有的老板认为增加一个物控员，每个月要增加1300-1500元的工资，不划算，就是没想到采购员因为拿回扣而造成的损失绝对不止1500元。因小失大。 我们做奥特龙的时候，老板一开始不同意设物控员，采购员是他的小舅子，肉烂在锅里。我说不是肉烂不烂的问题，而是只要你开了这个头，企业就没有规矩可言了。你的小舅子可以这样，那你的大舅子也可以这样啊，你的大小舅子都可以这样，那跟你沾亲带故的都可以这样，所有的人都可以这样了。 大家一定要明白，规矩定出来不应该有选择性。所以，决策权不能在采购员手里，监督权也不能在采购员手里。我们现在很多企业物料能不能及时回来，是采购员监督自己。他跟不跟催没人监督，回不回来没人监督，多了少了没人监督，我们企业很多的管理岗位都是自己监督自己，管理肯定做不好。 那么，搞个仓管员监督采购员。仓管员要是不负责任呢？再找个人监督仓管员。本来企业就有那么多管理岗位，财务就可以监督仓管员。因为财务付钱的时候就知道是仓管员多收还是少收，多收了财务不付款，处罚仓管员。这叫螳螂捕蝉，黄雀在后。所以，不是增加人的问题，而是给这些岗位权力的问题。 很多企业有那么些岗位，但是不给他们权力，或者不知道怎么给权力。我们做过的一个项目，工厂总共有500人，260个是非生产人员，结果管理还一塌糊涂。为什么呢？因为那些不干活的人会惹是生非，天天在别人斗。所以，绝对不是增加人的问题。 这里就面临两个问题，把权力进行分割，三权分立。西方的政治制度就是三权分立，所以，管理学家想出来的东西和政治学家想出来的东西有很多是相似的，美国的议会掌握决策权，相当于中国的人大立法，美国的总统相当于执行，是行政；美国的司法系统也是独立的，司法就是监督。所以，它是三权分立。 我讲的三权分立刚好跟它不谋而合，这个实际上又不是我提出来的。这套模式不是欧博发明的，是所有的群体组织找到的最后的方式，最后把权力进行且切割。 要执行这套模式有几个难点，第一个难点是面临领导的挑战。为什么？在这套模式下，物控员、采购员、仓管员这三个岗位在物料购买这件事上出现哪个领导了？物控员的工资很低，他不是个领导；采购员下面也没有人，他也不是领导；仓管员下面没有人，他也不是领导。这三个人在玩这个游戏的时候没有领导。所以，这是一个没有领导的游戏。 管理要做好，要尽量在没有领导的情况下也可以运作起来，这是一个简单的标准。很多跨国企业都是这样的。我有个朋友在宝洁，我听他讲的最多的一件事是，宝洁的部门和部门经常一起开会，没有领导，都是平级的。工作会议凑到一起就把问题解决了。所以，要会玩没有领导的游戏，如果我们只会玩有领导的游戏，管理的效益提不起来。 很多的企业开会，如果在座的都是平级的，不请一个更大的领导来，这个会议就不知道怎么开。开完以后就不了了之，开的过程也基本上是吵吵闹闹。为什么呢？就是因为我们的概念当中只知道有领导介入的运作，没有领导介入，我们就傻眼。 这种没有领导的管理也可以称之为自动化管理。丰田的精益生产里面自动化的“动”字带“人”字旁的“働”，我们讲自动化是讲机器设备，它讲的自动化是管理模式的自动化、带“人”字旁的自动化，就是自己可以主动的解决问题，所以，这种模式是没有领导介入的游戏。 这个游戏玩起来首先要面临领导的挑战，领导总是想介入，也总是有人想找领导来撑腰，问领导的态度。所以，一开始玩这些游戏（我其所以把它称之为游戏，是因为它不可能产生立竿见影的效果，大家不要对游戏这个词嗤之以鼻，人类所有的学习都从游戏开始的，你别以为小孩在哇哇的乱说，小孩在玩过家家，那都是学习。企业也是一样的，只能称之为游戏，因为一开始它起不了很大的作用）的时候，首先是限制领导的权力。怎么限制领导权力呢？让更高一级的领导介入。所以，一开始老板和企业高层要尽量介入，为什么？因为只有他们才有更高一层的权威来限制下一层领导的权威。 我们做变革的的目的是要减少领导的作用，开始反而还要借助更高一级领导的作用，这是“先取之，必先予之”的辩证法。我们最终的目的是要让领导在这里头不起作用，让流程制度运作。但是，因为我们下一级的领导老是要介入，最好的方法是让更高一级的领导——老板、老总经常监督下面，看他们是不是又去插手了，让他们少去插手，就按那个流程制度来。 星光那个例子就是这样的，一个简单的收物料的例子，老板要出面，为什么？老板告诉PMC经理，以后你就明白了，这一类的事情不该你插手，如果老板不出面，他们就要吵很久。那次关于处罚的问题，我们老师也是故意小题大做。为什么要小题大做呢？我们老师不是为了解决这个物料的问题，而是解决流程以后到底怎么走的问题。所以把老板请来，让老板最后表态，最后大家就知道了，我们为了减少领导的作用，在初期就要更高一级的领导多多介入。 创英的老板说过，管理变革要想获得成功，首先是老板要全力以赴地投入，至少也要表示支持。企业最高负责人介入的力度和深度，和项目的成败是因果关系。这是这个模式的第一个问题。 第二个问题就是企业内部的人怎么习惯这个模式，因为这个模式一旦运作起来就牵涉到罚和被罚。那么，我们怎么样确保这个模式真正执行到位呢？就要让企业的人习惯于互相的奖罚，我们到企业里面搞互相控制都是有奖有罚的，有的时候后面那个开罚单的人可以拿到奖励，因为他履行了职责，而且可能他开前面一个人的罚单是5块钱，他得到的奖励是10块钱。这是有奖有罚的游戏。 奖罚的结果是什么呢？第一，不是领导的人可以奖罚别人，这是我们不习惯的。比如说仓管员罚采购员，我们不习惯；比如仓管员发错物料了，车间里的人罚仓管员5块钱，我们不习惯。我们只习惯领导来处罚我们，我们根本就不习惯于平级的互相处罚，甚至有的企业根本就不能接受处罚。那怎么办？ 这就回到我一开始讲的问题了：我们怎么理解和面对冲突？首先要适应，就是我一开始讲的冲突的价值。第二，要从小到大地奖罚。甚至一开始不用罚钱，罚分数。我们在番禺汉威泰这个企业就是这样，那个老板也喜欢搞人情化管理，怎么办呢？罚分数，不要罚钱。让大家不要在利益上受到影响，但是在面子上受到影响。你的事情做错了，我不扣你的钱，面子上受点影响总可以吧？这样也能起到一定的作用。金额一开始小一点，后来可以慢慢的增加。一开始罚分数，伤了他的面子而不伤他的利益。 一定要明白，奖罚的目的是为了教育大家，所以，每一次的奖罚尽可能的形成案例，每一次的案例尽可能的让当事人和相关的人来进行讨论和分享，甚至让不同的人发表意见：我认为这个罚（奖）得应该或者不应该，让大家充分讨论。所以，一开始部门和部门之间、岗位和岗位之间互相奖罚的时候，就要整理成案例，通过会议的形式大家来讨论，因为这是最好的学习。 我经常说MBA的教材不要到海尔去找，应该在我们企业内部找。为什么？因为企业那么多的问题，我们怎么解决问题的，是我们最好的学习资料。我们做得成功的项目都有一个特点，就是案例教学搞得非常好。所以，我希望我们特别是新开工的项目一定要在案例教学上面一个星期至少坚持一次，叫案例分析会，要坚持下来。拿这样的案例来教育大家。 冲突和博弈怎么样才能有效控制？因为我一开始讲了，社会学家做试验分成三组，一组是不吵架的，一组是乱吵架的，一组是受控的。我相信大家最想了解的是怎么受控的。不要用个“度”字来衡量、掩盖，好多老师讲课的时候就说把握一个度。凡是讲把握一个度的，这个人讲话就是瞎讲。吵和不吵，冲突和不冲突，不是一个度的问题，不是不要吵得那么厉害的问题。欧博提倡的受控的冲突不是指冲突的级别，不是不要冲突，不是少冲突一点。该冲突的一定要水落石出，不该冲突的立马要制止。 冲突应该怎么受控？这里面一个很重要的概念就是标准，你要想让冲突能够合理的发生，能够受到控制，首先是标准。比如说物料他买多了，那么买多买少有标准吗？我到北京的一个企业做诊断的时候，我就发现这个企业就是这样的：每次把订单做完了财务都要算账，看物料消耗多少。我去财务室调研，我就发现它的物料消耗有一个单是62万元，那个单的总金额是70万元。70万元的单，物料就是62万元了，肯定是亏损的。我问财务人员：你处罚他们吗？他说没有处罚，因为到底消耗多少也没有标准。所以，财务人员算账也没用。 如果要让冲突合理的发生，要有标准。我们到企业做变革，大量的时间是在做标准化的工作，包括流程、控制卡、表单、数据、准交率多少等等，这都是在定标准。所以，在项目企业上，我们一般都会用2个月时间在标准化工作方面下很大的功夫。 这里面立马会产生一个问题，很多企业认为这没有效益，两个月了都没有效果。说实话，你的标准化工作这么薄弱，你连个物料清单都没有，领物料买物料大家都是在瞎蒙拍脑袋，你不把标准化工作做好可能有效果吗？工业化生产有一个最基本的标志叫规模化。规模化的基础就是标准化，你连标准化都没有，那你怎么做呢？很多企业的品管员搞检验时，车间的人为什么老是要和品管员吵架呢？因为大家都没有标准。品管员说不合格，车间的人说合格。 所以，企业有大量的工作是要先做好标准化，吵也要围绕着标准去吵，争也要围绕着标准去争。要想让冲突可控，标准就要到位。标准最好是文字化、数据化。 我经常在企业里看到大家吵架，为什么？因为生产部的人说昨天告诉品管部了，品管部的人说你告诉我什么？你拿出个凭据来。结果吵得一塌糊涂，因为没有文字依据。所以，文字化是最基本的。 高一点的就是数据化，就是这个标准到了数据的程度就精确了。所以，标准化是文件化、数据化、表单化、流程化。这就是我们在企业里面大量要做的基础工作。 要可控还要有一条，就是一旦冲突发生了，领导要介入做一件事。大家不要以为流程一搞领导就没事了。如果两个人吵起来了，就属于突发事件了，领导就要出来了。这个游戏领导在里面到底怎么玩呢？一个企业要管好，很多的游戏规则要定得很巧才行。大家都要熟悉这种玩法，没事的时候领导不要去瞎表态，吵起来了领导要出面。 领导出面要做什么事？第一，看他们争吵的流程是不是完善。往往争吵就意味着流程标准有漏洞，假如你有流程有标准，那么每个人一定是绞尽脑汁的钻空子，或者就是否定事实。如果你把它文字化，就杜绝了他否定事实。另外，吵有利的一面是让我们发现流程和标准的漏洞，所以，领导这个时候立马要出面，看哪个流程和标准本身漏洞百出，如果有些话很有弹性就麻烦了。如果流程、标准制定得很有弹性，就要修改。所以，领导是为流程的制定和执行服务、保驾护航的。流程和制度也是在争吵的过程中完善的，千万不要认为流程制度是写的过程中完善的。 国民党打仗打不过共产党，各种原因都有，其中有一个原因是国民党的作战室起很大的作用，共产党没有给作战室留那么大地位，国民党每次打仗之前，它的参谋部、作战室都要搞一套精密的方案，结果没用。共产党打仗不这样干，林彪在东北打仗围剿廖耀湘兵团的时候，下面的人说全乱套了，团长找不到师长，师长找不到军长，军长找不到司令了。林彪说没关系，谁没找到都没关系，找到廖耀湘就行。所以，辽沈战役的时候打得你中有我，我中有你。 也就是说，所有的方案是在运作过程中成形的。我做项目做了200多家，碰到好多企业里的管理高手，论行业，我们不可能做那么多行业；论企业，我们也没在海尔做过老总。为什么我们不胆怯呢？因为大企业有大企业的好处，就是它按部就班，大企业的管理者有他的能耐，方案搞得特别漂亮。但是，正因为大企业的方案漂亮，但执行是另外一拨人在做。在大企业干过的人都知道，一件事情绝对不是自己从头搞到尾的，他把方案一搞出来，下面就执行了。 你请麦肯锡帮你做顾问，你花了一千万都没用，因为麦肯锡从来是把方案丢给你，与它打交道的客户的执行力是相当高的，不需要麦肯锡的老师像欧博老师一样在企业里面掺和。我们的老师有时候在企业干重活，星光项目就是这样，整理仓库的时候，企业的人不想干，老师说，你们站着看吧，三个老师帮他们干，最后他们不好意思了，就跟着干了。所以，欧博的打法是从头到尾都要干的。 大企业的人有的时候就犯大企业病，什么病呢？因为它有一套系统做依托，所以，他只要把方案做得好就行了。我经常遇到大企业的人说我的方案还没有他的漂亮，我就说你的方案执行吗？他说执行不执行不是他的事，那是别人的事。他们不习惯于打运动战，不习惯在运动中形成模式。 中小企业因为都还没有成型，所以，一定要懂得在实施过程中不断的完善修改，绝对不可以一劳永逸的解决问题。一劳永逸的思想一定是有害的，一定是无效的。我们也做得出漂亮的方案，最后为什么搞得那么土里土气（我们的卡片就是土里土气的）的呢？因为土才有用，因为我们企业很多人就是土里土气的，我们就以土对土。我从不提倡我们的老师非得打领带，就是要让大家要知道我们现在处于什么阶段，要做什么。我们该到车间里头跟大家一起摔跤，摔跤什么意思？就是你中有我，我中有你，一起倒下去。 所以，要从运作中去总结经验，那么这个时候领导就要经常出面调整。模式要经过很多次的调整，所以，我们的流程制度都会试运行，都会在试运行的过程中不断的修改。 一定要注意，领导出面还要解决一个矛盾的升级问题。企业的人为了一个数据、表单在争，争来争去最后打架了，因为这个人讲话的时候讲了一句不好听的话，最后矛盾升级了，那么，领导出面立马要禁止这件事。 所以，人和事要分开，管事的人就在事情上纠缠，只要碰到人的问题，领导就要他打住，让这个游戏停在事情上，而不是升级到人与人的攻击。 企业里面完整的冲突和游戏最终最终的目的是为了完成对人的训练，把人培养成既能冲突又懂得冲突规则、既能够博弈又能够遵守博弈规则的人，训练人的习性，什么习性？有错要说，但是又不升级。懂得文明的冲突，懂得有节制的冲突，懂得把人和事分开的冲突。 美国总统竞选，不管是奥巴马和麦肯恩之争，还是克林顿和布什之争，争的时候针锋对麦芒，谁当了总统以后另外一个人就立马过去祝贺，这就是文明的游戏。我们为什么不能把这个游戏在企业里面正儿八经的玩起来呢？这是一种习惯的培养。什么习惯？发现问题，较真。但这是有原则有规则的较真。 人的所有习性都是碰撞形成的。孩子从小到大都受过教训。中国有句老话叫“不打不成人”，这个我不赞成，但是，“不训不成人”这句话是成立的。不经过训导，不经过训练，就成不了人，训就一定有痛苦。 我为什么经常说课堂培训没有用？因为讲师老是讨掌声，动不动就要掌声，因为他演戏给你看，当然没用。因为人的习性不是笑出来的，人的习性绝大多数时候是流泪流出来的。让你印象深刻的，让你改变一生的大多跟流泪有关。有一句话叫柔情似水，就是人的性情像水一样。水在没有墙壁、容器时就会到处流，到处蔓延。你搞一堵大坝拦住它，它就成型了。 人的习性也是如此，一定要有东西阻拦才能成型的。这个阻拦的东西就是规则。所以，人的习性在成型的过程中一定要承受痛苦的，就像水在成型的过程中堤坝要承受水的冲击一样。[@more@]http://blog.sina.com.cn/s/blog_5db2816e0100dd5m.html~type=v5_one&label=rela_prevarticle