　　分业经营的深深鸿沟，被交叉销售轻轻越过，保险公司资源在这个魔方中成倍地被利用，“1+1>2”的客户新价值在“交叉”中被发现。

[@more@]这场发端于平安保险 (集团)股份有限公司的风暴，逐渐影响市场其他保险公司，甚至波及银行业，成为金融机构构建综合金融梦想的不二法门。但是，交叉销售正面临着由于渠道冲突而带来的 “串货”与“飞单”弊端。深入交叉销售的内部，三大瓶颈依旧阻碍“交叉”的真正实现。首先是产寿险公司之间的协调，如何降低产寿间沟通的成本成为保险公司首要考虑的问题。其次是渠道冲突问题有待解决。同样的车险，寿险公司的代理人在卖，财险公司的业务员在卖，财险公司的电话直销在卖，4S店等中介公司也在卖，而且价格可能都还不一样。“这种‘串货’的现象势必让消费者无所适从，同时也增加了公司内部管理的成本”，串货问题是交叉销售面对的最大瓶颈之一。第三，交叉销售还需要应对内部激励的问题。实际上，就在保险公司推行正式的交叉销售前，寿险公司的业务员已自发开展各种地下形式的交叉销售。这给保险公司此后开展规范的交叉销售列出一道数字难题。显然，如果产险公司给寿险业务员的佣金比较高，或者至少和市场水平一样，业务员不会“飞单”。但如果佣金再降低，业务员则有可能飞单。控制飞单的更深层次难题在于，保险公司很难确定所谓“市场水平”——因为市场是变化的，这一水平不会固定。另一方面，由于产险市场竞争激烈，佣金水平从15%－30%参差不齐，保险公司就高还是就低也是难题。就低，显然业务会流失；就高，不仅业务的成本会偏高，甚至可能出现违规。市场实践也表明，目前几家已开展交叉销售的保险公司中，寿代产较好，但产代寿较难。其原因在于，产寿分家后，各家寿险公司均建立了规模庞大的营销团队和更为多元的营销体系。以中保集团为例，2006年集团相互代理业务，寿代产实现保费收入3242万元，完成计划2800万元的115.8%；但产代寿则相形见绌，实现保费收入1827万元，完成计划3000万元的60.92%；代理年金更为困难，实现保费收入6.3亿元，仅完成计划17.54亿元的36.09%。来自平安保险的数据显示，2004年和2005年，平安寿险交叉销售平安产险产品创造的保费收入为8.73亿元和13.38亿元，分别占产险保费收入的8.1%和10.5%；而同期，平安产险交叉销售平安寿险产品，仅5.4亿元和2.52亿元入账。由此看来，交叉销售并非一场“完美风暴”。

ITPub博客

交叉销售并非一场“完美风暴”

最新文章