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项目经理要带领项目团队建设好一个项目，所需要关注和落实的事情很多，如果从时间管理方面来说，项目经理既需要管理好项目团队成员的时间，同时也需要管理好项目经理自己的时间，两方面缺一不可。由于项目团队成员的工作比较单一，因此管理好项目团队成员的时间相对来说比较容易，可以通过详尽的WBS 分解、合理的项目计划和及时的项目监控来实现；但项目经理特别是大型项目的项目经理往往琐事缠身，好象每件事情都很重要都需要处理，如何在百事缠身的环境下，管理和充分利用好自己的时间，是困扰项目经理的一个大问题。 　　请看以下五个

摘要IT人　　从项目管理的角度，个人认为《越狱》有以下启示：一、一个有能力的项目经理二、完美的计划三、出色的项目干系人管理四、及时、到位的变更控制 越狱并非一个新鲜的题材，之前有一部经典的电影叫《肖申克的救赎》，也是关于越狱的，至今仍然是我最喜欢的电影作品，对影片中主人公在越狱时的情节叹为观止。当时电影叫另外一个名字《刺激：1995》，印象最深的是主人公的智慧、冷静、坚忍和计划的周详。但即便是放到现在，就目前对项目管理有限的了解来看：同样是越狱，《肖申克的救赎》和《越狱》相比，对项目管理的借鉴而言，后者

毛泽东的建国思想与项目管理全国解放后，为了尽快把我国建设成为一个具有现代工业、现代农业、现代科学技术与文化的社会主义新中国，毛泽东主席向全国人民提出了“鼓足干劲，力争上游，多快好省地建设社会主义”的社会主义建设总路线，毛主席的这一建国思想与项目管理的理念正好不谋而合。 首先，项目管理需要项目执行人员“鼓足干劲，力争上游”。 一方面项目本身可能是一项前无古人、后无来者的复杂工程，有严格的工作范围、时间进度、成本预算、质量性能等方面的要求，单纯依靠个人英雄式的单打独斗或者孤中奋战根本解决不了问题，而必

我们处在一个丰富多彩的时代，企业是点缀在这个时代上最眩丽的明珠，从来没有哪一个时代，令“管理”成为一个让人激动不已的词汇。在这里起着决定作用的不再仅仅是冷冰冰的技术，人们在努力发展技术战胜自然、改造自然获得令人瞩目的胜利的时候，突然发现，人类的问题远比自然的问题难解决得多。对人类生存是这样，对企业的生存也是这样。人是企业的主体，对人的管理是企业生存和发展的根本。 大学纷纷开设了管理的课程和相关的专业，然而，管理到底是什么？许多的学者曾经不止一次地希望管理能够像技术科学那样精确、系统。这样，人们

沟通，是一种对所学知识的综合应用，这是我最近又体悟出的一个道理。 沟通管理，是项目管理知识体系中非常重要的一部分，所以在学习项目管理的时候，也把相关的知识作为重点内容来研读。但是，总感觉这部分内容可操作性比较差、比较难应用。前 段时间，个人在项目管理俱乐部活动上，作为嘉宾分享了个人对沟通管理的一些理解，现在想来很是惭愧，因为那次活动直到结束，我也没有很明显的感觉到自己讲 的主题，尽管在之前做了好长时间的准备，尽管有几个朋友做了良好的评价，但我还是不能保证能有一种我的观点深入在场人的心。现在想来

项目管理、测试管理等管理改进工作，遇到的问题是会非常多的。各种不同的意见需要统一，不同的方法需要兼顾。因此高水平的咨询师是项目实施成功的保 证。如同业务系统的开发一样，一个资深业务人员能够深刻理解业务需求，准确表达业务需求，同时统一不同的业务需求意见，从而为系统开发奠定基础。 在管理改进工作中，如何统一大家的思想和工作方式方法，是咨询师能力的体现。有的时候，某些想法是不能支持的，需要说服他放弃原有的工作方式，而采用更好的、或者标准的工作方式。有的时候，需要进行变通，在不牺牲管理原则的前提下，满足个

“灵动的商务需要灵动的IT架构，未来的企业软件世界将是SOA（服务导向架构）的世界。” 我们IT管理现状：一，业务服务于系统，由于系统是铁版一块，无法变通或是变通成本过高，绝大部分企业选择业务流程服务于系统运行；二，系统庞大复杂，70%功能闲置，却占用大量资金，开发成本，运维成本过高；三，系统一旦投入运行，无法根据实际业务需要灵活变更，明明已经不再适用业务需求，却为了成本考虑，不得不忍受，直至忍无可忍，投入大量资金和人力去开发新系统来满足业务需求，然后进入新一轮的忍受。[@more@] SOA架构，是面向服务对

项目管理改进系列三：寻找合适的管理匹配度 管理匹配度是管理软件上线的一个主要问题。无论哪个模型和最佳实践，如果和实际情况不符，需要“削足适履”，效果可能会大打折扣。这就要求项目管理系统具有很多的管理模式，能够适应多种情况，必要的时候，要进行模型的改进。 比如项目管理的重要环节是“项目工作量估算”。如果不能准确估算工作量，是不可能做出精确的计划的。但不同类型的项目，合适的估算方法是不同的。 在一些研发机构中主要存在四种主要类型的项目：定制开发型、产品实施型、推广型、维护型。这几种类型

管理改进，需要取得高层和一线项目的平衡 很天然的，高层与一线项目之间有需求的冲突。往往高层领导期望看到很多数据、趋势，希望精细化的管理。但是一线项目组未必很希望每天详细的书面来汇报工作。因此，在项目管理改进的过程中，如何取得高层与一线项目的平衡，是成功的关键。 在一些企业的管理改进项目中，产生的高层与一线项目最大的争论，就是“分层计划”的处理模式。 分层计划模式，是项目进度管理的一个内容。但是分层计划模式在具体的执行过程中，有很多的问题。如某企业总公司与分公司之间，有一个清晰的计划界面

1 企业级项目运行管理是企业管理的核心环节 项目型企业的管理必须围绕项目进行 项 目型企业的特点是几乎所有业务都是以项目的方式进行，企业总体绩效就是项目绩效之和。因此，项目型企业与传统的企业管理有很大的不同。项目型企业的管理， 需要围绕项目进行，企业或某个业务单元的业绩，取决于它的项目进展如何——项目签约毛利多少？项目成本估算是否合理？项目过程中控制得怎样？是否有变更导 致成本超支？是否需要延期而导致成本超支？项目最终利润怎样？ 因此，几乎所有的项目型企业都认识到项目管理的重要性。但是在实

改进软件行业的项目管理由于项目管理、软件工程，都是实践性非常强的学科。企业几乎每个项目组都有自己的一些看法和做法，都能够提出一些独到的见解。这些见解往往互不相同，甚至相互冲突。所以企业在进行管理改进、建立一套统一高效的项目管理体系，遇到非常大的困难。 任何管理改进都不是一撮而就的。当然，不同的人站在不同的角度，对什么是当前最优先解决的问题，往往有不同的看法。因此，应用一套科学的理论模型，是非常必要的。理论模型重要之处在于，它勾勒除了一个完整的体系，并且提供了孰轻孰重的解决次序——改进“路线图”。

5月23日，视锐达软件科技在北京世纪金源（四季青）酒店举办了“IT项目管理最佳实践之CMMI的快速实施”研讨会。会议邀请了视锐达VISUALPROJECT的客户及众多知名IT企业的公司总经理、技术总监、软件过程改进负责人、软件研发部门经理、项目经理等。在讨论中，结合VISUALPROJECT在神州数码、信安世纪等典型客户中的应用情况，视锐达软件科技总经理石海东先生重点讲解了自动化的工具给IT企业实施CMMI带来的价值。很多企业“为CMMI而CMMI”，耗费很大的人力物力却花费在CMMI的数据填报上，没有真正的在进行项目管理，“实际与管理两张皮”的现象

摘要：不少人士可能都会对CMMI有这样的一些误解：CMMI重视过程不太重视人员管理；CMMI强调按过程执行，而忽视人员的主动性、创造力；过程是死的，文档也是死的，但人是活的，事情也是变化的，CMMI的执行缺乏弹性；……本文将为大家阐述CMMI对团队管理方面的要求，还CMMI一个“清白”。[@more@]很久以前，国内某大软件公司通过了CMM2级认证（当时国内通过CMM评估的企业很少），媒体采访他们的成员，他们最大的感受就是以前不用写文档，现在要写很多文档。直到现在，“写文档”依然是众多过级企业的最大感受，如果SEI知道了，肯定郁闷死了！

企业项目管理的战略规划的思考 企业项目管理战略规划的重点，不是讨论项目经理如何对单个项目进行管理，而是讨论如何建立企业的项目管理环境，支持、帮助和监督企业所有的项目经理，充分利用企业资源管理好每一个项目，从而提升企业整体的运营管理能力。 [@more@]转自 项目管理联盟 　　企业项目管理战略规划的重点，不是讨论项目经理如何对单个项目进行管理，而是讨论如何建立企业的项目管理环境，支持、帮助和监督企业所有的项目经理，充分利用企业资源管理好每一个项目，从而提升企业整体的运营管理能力。 　　企业项目管理战略

在同一个项目中，不同的管理人员会根据其专业经验和主观判断，选择不同的管理方法。而应用同样的管理方法，有的管理人员可能取得显著的成绩，有的管理人员却可能导致项目的失败。究其原因，是由于人们对项目管理过程中出现的问题的认识及处理方法不同造成的。　　项目管理所面临的是一个由事态、组织、人员等因素组成的复杂的问题集合，对问题的顺利、及时解决，需要掌握项目管理问题分析的科学方法。问题分析法包括三个要点：分析问题、提出解决方案、实施管理决策。[@more@]1、分析问题的具体内涵　　分析问题应从以下角度入手： （1）分

中创软件工程公司总裁景新海最近赴印度考察软件业发展状况后认为，虽然印度软件产业定位于加工出口，有其自身的局限性，但他们重视项目管理的经验值得中国软件企业学习借鉴。印度软件业为何能迅速发展据景新海介绍，印度软件业有几个突出特点：[@more@]一是市场客户大。瞄准全球重要的北美市场、欧洲市场，拥有一批像美国通用、波音那样的著名大客户。美国通用公司前CEO韦尔奇甚至表示：你不可能发现比他们更理想的合作伙伴。二是企业规模大。印度目前有软件公司7500家，从业人员41万，其中5000人以上的公司16家，10000人以上的公司6家，印

作为对信息化项目实施知之甚少，而又迫切需要开展信息化项目的企业，应如何启动信息化项目？如何保证信息化项目的成功实施呢？根据笔者多年管理IT项目的经验，发现IT项目管理有三大制胜法宝。 [@more@]法宝一、启动领航项目 做好知识转移　　面对复杂的信息化项目，企业尤其刚刚开始信息化建设的企业往往无所适从，既无IT项目管理、建设的经验，也没有保证项目实施的技术人员，一切从零开始，除了摸着石头过河，似乎别无它法。　　对于这样的企业，当务之急是启动领航项目，也就是试点项目。领航项目可以是一个小的信息化项目，也可以是大