2006，9，15：

项目合同二期还没有签订，如何能够签？
1、找到问题的根源
2、对问题分类分析，必须解决客户满意度的问题，安抚客户。
3、报价;
4、项目组织：客户经理，项目经理
5、项目资源：

2006，9，20：

下午1:20抵大区
见分公司的售前总监，总经理，定于周六下午开会议定项目如何开展
此行目的：
1、与客户见面沟通，倾听客户的声音;需要一份简历。
2、细化报价文件;
晚到5719，项目组成员：la、sb、wc、zd、xe
明天讨论问题：
1、项目情况介绍
已上线内容
存在问题
将上线内容
商务谈判过程
2、对近期遗留问题进行分析;划分出bug、使用习惯、影响应用。
3、报价文件整理;
4、对下一步工作的看法;

sb：
五车间原来问题，解决的差不多啦。
方案细节，
报价

整体：
商务和项目组之间;
集团和大区之间;

2006，9，21：

工作内容：
讨论和交流了项目的现状，感觉目前项目比较迷惑，与客户方联系有问题;明天直接去单位找客户方信息中心主任。
项目的主体目标：为各个部门提供的价值，客户想要知道什么;

目的：
应该怎样做？
原项目经理经理深造，公司对项目的重视，经过协调，将我从开发部调出来，任项目经理;
希望能对项目能有一个推进作用。
目前的项目进入了一个瓶径，公司调整了策略，希望项目组能够负责推进项目的进程，但由于项目商务进展不太顺利，项目的资源调配会有一定的困难。毕竟公司在此项目的投入已远大于收入。
谈：
一是认识一下，
另一个目的是想听一下信息中心主任对项目推进的看法，
昨天我们想整理一下，与各部门交流的文档，发现前期的解决方案还是比较细的，可能沟通的不到位。如何沟通，希望信息中心主任能够给一些建议。
细化报价。

20060922
联系了几次信息中心没有见成面，另外项目组对报价进行了整理，主要内容如下：
取消了培训部份的重复报价，将无收入的项目内容取消，以求得简洁，另增加了保密费用。请审阅。

需要得到为什么信息中心不愿见我的原因：
1、确实有事脱不开身，按理说，抽出几分钟的时间应该还是可以的。
2、因为某些原因，信息中心不愿意出头，一个可能是攻关不到位，一个可能怕担风险。
3、客户内部格局和对erp项目的态度发生了变化。
对策：
1、如果下周一还不能见面，则需要设法摸清对方的思路，底细。
2、暂时搁置一段时间，观察一下。将大部份人员从5719撤回，只留一个实施人员在现场。

20060923
下午与分公司总经理开会;沟通项目情况
sb告知，周一上午要与信息中心主任见面，同时，部里还要求讲我们产品架构理论上的知识，为什么选我们产品，如何实施。如何保证？