一、项目背景

　　这家企业是在全国范围内进行手机分销的巨型手机分销商，在全国各省都有分公司、物流中心、连锁店、维修点，年营业额百亿元以上，在国内位居行业前列。随着企业的发展，特别连锁店业务的快速扩张，在全国已有上千家手机连锁店。这给管理工作带来了巨大的考验，企业管理者经常面对下面的问题:

　　如何才能快速准确地掌控各门店销售数据?

　　如何才能实时掌控各门店的库存实时变化?

　　如何才能及时自动补货与调拨，使门店不致积压与缺货?

　　如何才能实时掌控哪些品牌、款式、颜色的手机销售畅滞情况?

　　如何才能准确评估一个投入巨大的促销活动对销售的影响?

　　如何才能分析每一种价格策略对销售的影响?

　　如何才能及时准确地统计各销售员的业绩与费用?

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　　这些都是随着企业的快速扩张带来的巨大问题。在与企业沟通时，老总曾经无限感叹地说，现在做手机分销最大的问题是数据不准确，手工汇总的数据周期长，都是过时的数据，而且也无法保证其准确性，决策只有靠拍脑袋。管理只能基于对人的信任来进行，我只能相信我的销售总监的能力足以控制整个公司的销售，而销售总监只能相信各地分公司老总，分公司老总也只能相信各门店经理。大家都只有基于一种不透明的信任在维系这个企业的运行。但令人遗憾的是这种信任链经常发生断裂，比如他们一个新开的门店，半年内就差了五十多台手机造成近十万元的损失，在手机分销利润日趋稀薄的今天，这相当于近千台手机销售白做了!企业决策层缺乏直达终端的信息掌控手段，企业的决策只有依靠层层汇总上来的过时的、不准确的数据加上管理者个人的直觉。而这一切直接影响到了企业的快速扩张，现在每开一个店，企业管理者都十分担心，生怕管理失控，而不开店则直接影响子市场占用率的上升，为竞争对手留下了发展空间。在手工管理状态下，现状已不能支撑连锁店的快速扩张。

　　笔者在调研时，公司的物流经理给我大倒苦水。手机销售在每年的春节、五一、十一、元旦这几个节日如同战争。这一段时间，整个销售、物流系统高度紧张，且十分混乱，作为物流经理，要每天要面对数以十万计的手机出入、且要核对每一个品牌、款式、颜色、串号(序列号)，工作量大的惊人，差错也很多，活动期间，总有不少手机莫名失踪，让她神经高度紧张，每天要靠安眠药才能入睡二、三小时。

　　二、企业管理模式分析

　　经过调研，笔者发现企业的手机分销运营系统主要以下三大系统构成:

　　从上图可以看出，销售、物流、维修三大业务单元构成了公司的主要业务群，管理的重心都是为一线连锁店服务，一线连锁店不但做销售而且负责手机的维修服务。

　　经过分析，我们将其运营模式归纳如下:

　　总体经营模式:统谈分销、连锁零售

　　总体物流模式:总部直运、各省配送

　　销售模式:铺货模式:实质是代销，但存在铺货额限制和按月回款额度控制

　　包销模式:实质是买断销售，特点是存在价格保护

　　门店零售模式:实质是现金交易、客户多为一次性客户。

采购模式

　　合并需求、集中统一谈判采购、供应商直运送货、各地分公司分散收货及付款结算。实质是总部根据各地分公司要货需求统一与厂商洽谈，确定品种、价格、付款条件后，由厂商直接向各地物流中心送货，各地分公司直接按总部确定的价格与付款条件与厂商结算。实质为总部代购模式。

　　物流模式:

　　总部:厂商直运到各地分公司物流中心，总部不设物流中心，只有一个采购部负责物流合同洽谈。

　　分公司:分公司物流中心根据各门店要货配送到店

　　维修模式:

　　门店接修，若符合退货条件则交各地维修中心退还厂商

　　三、 系统目标

　　经过我们的详细调研，我们根据企业现阶段的经营状况与管理基础，与客户有关负责人一起经过反复讨论，共同确定了手机分销系统的将要达到的主要目标:

　　1实现总部直达终端的全部数据查询功能;

　　2实现总部集中采购业务信息化;

　　3实现各地分公司采购、批发与零售、库存、门店零售、门店库存管信息化;

　　4支持串号(序列号)跟踪管理;

　　5支持价格保护、返点、返利管理;

　　6支持各种价格折扣管理;

　　7支持按品牌、机型、颜色、序列号管理商品;

　　8支持自动根据门店库存变化产生补货建议;

　　9支持对销售利润、成本分析功能,支持对业务员业绩考核。

　　四、系统实施

　　实施伊始，与我们所经历的很多项目一样，虽然我们再三强调此项目在企业运营中的重要性，要求企业大力支持，全员参与。但不幸的是，我们一上来就犯了一个错误，经过双方共同讨论确定的项目启动日期在这一年的元旦。但实际上，我们发现，这个期间正值元旦期间，正是各路英豪大显身手的时候，企业将所有的资源都投入到元旦期间的促销活动中去了，项目组成员大多不知去向，实施顾问无法找到项目成员整理基础档案。所有的期初数据的整理、对账找不到相关人员，或者找到了也没有时间来处理。有一个负责批发业务的经理，我们几乎在花了一个月的时间约他调研批发销售业务的详细需求，但每次都是约好了时间，最后又临时有事被取消了。每周一的工作例会都成了我和对方项目组负责人的务虚会，面对不断修改推迟的计划，甚至下达了落实到每一个人每一天的派工单，但到了第二周开例会时，依然江山依旧，没有丝毫进展。而我们原来指望能一锤定音的企业老总，却运筹千里之外，不在帷幄之中。项目一开始就陷入停滞状态，在万般奈的情况下，我们和企业达成一致，将项目实施推迟到三月一日起正式开始，此前所做的一切故且就算作是一场演习而已。

　　虽然出师不利，实施工作没有明显进度，但通过元旦、春节两个促销活动，我们对该企业的业务认识更加深刻了，知道了他们手工处理中的重点和难点，为下一步实施成功奠定了坚实的基础。

　　春节一过，我们和企业老总经过长时间的沟通，针对前期工作出现的问题和将来可能导致的一些问题，与老总进行了开诚布公的商谈，赢得了老总的充分的理解与支持。随即，企业老总亲自再次组织了项目启动大会，首先，他对前期工作配合不利的部门和个人都提出了严厉的批评，并亲自宣布了保障项目实施的措施和项目实施纪律，这一切为项目实施计划的执行起到了极大的推动作用。

　　然而，项目的实施绝非开一次会就能解决的，接下来，我们又开始了磕磕绊绊的长征，其中最难的是手机档案的整理问题。

　　按照企业的管理要求，企业需要管理到手机的品牌、机型、款式、颜色、序列号，每一个SKU的管理复杂度带来工作量比普通商品档案大几倍，比如正在销售的摩托罗拉就有十几种机型、几十种款式、十几种颜色构成了一个庞大的组合，使商品档案数量极为庞大。而对颜色的管理则是最复杂的一项工作，在手工管理状态下，基本上不区分颜色，只能得到某种品牌某种机型的销售和库存数据，无法得到哪种颜色的手机的销售与库存数据。而在系统中则要求严格区分颜色，这为基础数据的录入工作，带来了极大的工作量，比如红色就区分为水晶红、玫瑰红、暗红，蓝色分为纯蓝、宝石蓝、海蓝等等，而这些颜色的区分靠人眼很容易出错，这就给数据录入工作造成了极大的麻烦。

采购模式

　　合并需求、集中统一谈判采购、供应商直运送货、各地分公司分散收货及付款结算。实质是总部根据各地分公司要货需求统一与厂商洽谈，确定品种、价格、付款条件后，由厂商直接向各地物流中心送货，各地分公司直接按总部确定的价格与付款条件与厂商结算。实质为总部代购模式。

　　物流模式:

　　总部:厂商直运到各地分公司物流中心，总部不设物流中心，只有一个采购部负责物流合同洽谈。

　　分公司:分公司物流中心根据各门店要货配送到店

　　维修模式:

　　门店接修，若符合退货条件则交各地维修中心退还厂商

　　三、 系统目标

　　经过我们的详细调研，我们根据企业现阶段的经营状况与管理基础，与客户有关负责人一起经过反复讨论，共同确定了手机分销系统的将要达到的主要目标:

　　1实现总部直达终端的全部数据查询功能;

　　2实现总部集中采购业务信息化;

　　3实现各地分公司采购、批发与零售、库存、门店零售、门店库存管信息化;

　　4支持串号(序列号)跟踪管理;

　　5支持价格保护、返点、返利管理;

　　6支持各种价格折扣管理;

　　7支持按品牌、机型、颜色、序列号管理商品;

　　8支持自动根据门店库存变化产生补货建议;

　　9支持对销售利润、成本分析功能,支持对业务员业绩考核。

　　四、系统实施

　　实施伊始，与我们所经历的很多项目一样，虽然我们再三强调此项目在企业运营中的重要性，要求企业大力支持，全员参与。但不幸的是，我们一上来就犯了一个错误，经过双方共同讨论确定的项目启动日期在这一年的元旦。但实际上，我们发现，这个期间正值元旦期间，正是各路英豪大显身手的时候，企业将所有的资源都投入到元旦期间的促销活动中去了，项目组成员大多不知去向，实施顾问无法找到项目成员整理基础档案。所有的期初数据的整理、对账找不到相关人员，或者找到了也没有时间来处理。有一个负责批发业务的经理，我们几乎在花了一个月的时间约他调研批发销售业务的详细需求，但每次都是约好了时间，最后又临时有事被取消了。每周一的工作例会都成了我和对方项目组负责人的务虚会，面对不断修改推迟的计划，甚至下达了落实到每一个人每一天的派工单，但到了第二周开例会时，依然江山依旧，没有丝毫进展。而我们原来指望能一锤定音的企业老总，却运筹千里之外，不在帷幄之中。项目一开始就陷入停滞状态，在万般奈的情况下，我们和企业达成一致，将项目实施推迟到三月一日起正式开始，此前所做的一切故且就算作是一场演习而已。

　　虽然出师不利，实施工作没有明显进度，但通过元旦、春节两个促销活动，我们对该企业的业务认识更加深刻了，知道了他们手工处理中的重点和难点，为下一步实施成功奠定了坚实的基础。

　　春节一过，我们和企业老总经过长时间的沟通，针对前期工作出现的问题和将来可能导致的一些问题，与老总进行了开诚布公的商谈，赢得了老总的充分的理解与支持。随即，企业老总亲自再次组织了项目启动大会，首先，他对前期工作配合不利的部门和个人都提出了严厉的批评，并亲自宣布了保障项目实施的措施和项目实施纪律，这一切为项目实施计划的执行起到了极大的推动作用。

　　然而，项目的实施绝非开一次会就能解决的，接下来，我们又开始了磕磕绊绊的长征，其中最难的是手机档案的整理问题。

　　按照企业的管理要求，企业需要管理到手机的品牌、机型、款式、颜色、序列号，每一个SKU的管理复杂度带来工作量比普通商品档案大几倍，比如正在销售的摩托罗拉就有十几种机型、几十种款式、十几种颜色构成了一个庞大的组合，使商品档案数量极为庞大。而对颜色的管理则是最复杂的一项工作，在手工管理状态下，基本上不区分颜色，只能得到某种品牌某种机型的销售和库存数据，无法得到哪种颜色的手机的销售与库存数据。而在系统中则要求严格区分颜色，这为基础数据的录入工作，带来了极大的工作量，比如红色就区分为水晶红、玫瑰红、暗红，蓝色分为纯蓝、宝石蓝、海蓝等等，而这些颜色的区分靠人眼很容易出错，这就给数据录入工作造成了极大的麻烦。