导读

在本次会议中，您将了解到一种基于实际经验的简化和精简的云迁移方法。这些经验来自成功领导全面迁移到亚马逊云科技的项目，以及指导数百家其他组织完成企业迁移之旅。获取挑战传统观念的见解，了解已被证实有效的方法，以及一些需要避免的常见陷阱。学习如何帮助员工投入其中，为创新创造强制性条件，建立责任制，同时管理不确定性，实现更快、更便宜、更高效的迁移过程。现在正是迁移的最佳时机。

演讲精华

以下是小编为您整理的本次演讲的精华。

亚马逊云科技企业战略师Jake Burns开始了他的演讲，他声称迁移到云仍然是一个相关且令人信服的努力。然而，他强调他的演讲的核心是围绕加快迁移过程。Burns通过强调他在亚马逊云科技企业战略团队的独特地位来阐明他的可信度，这个团队由经验丰富的领导者组成，他们在之前的职位中领导了大规模的转型和云采用。

Burns强调了该团队与亚马逊云科技最大客户的高级执行官广泛接触，分享了他们的第一手经验和见解。在目前的职位上已有六年多的时间，参与了一千多次活动，Burns拥有丰富的知识和对云迁移的挑战和最佳实践的全面理解。

Burns从他亲自领导一家财富500强公司成功全面迁移到亚马逊云科技的经历中汲取经验，承认他的方法偏离了传统智慧。他旨在阐明最成功的迁移所采用的策略，这些策略往往偏离常规。

在之前担任Live Nation Ticketmaster的职位时，Burns作为公司CEO要求的更广泛的IT现代化计划的一部分，领导了全面迁移到亚马逊云科技。尽管这一大胆的努力在2015年和2016年的早期阶段看似不可能，但Burns当时并不知道他将面临12个月的严格期限、人员冻结和缺乏预算。最初被视为不可能完成的任务，Burns在17个月内完成迁移的成功证明了他的专业能力。

迁移到亚马逊云科技为Live Nation Ticketmaster带来了实质性的好处。该公司的IT总拥有成本降低了48%，这对于一家新兴的110亿美元企业来说是一个重大优势。应用程序部署时间从6个月缩短到仅72小时，公司的服务级别协议(SLA)从三个九提高到五个九。此外，通过这一过程消除了所有与基础设施相关的性能瓶颈。

尽管已经过去近十年，Burns表示仍然惊讶于85%的IT支出仍在内部的统计数据。通过与试图迁移的客户进行了大量接触，他坦率地承认观察到许多客户在这个过程中挣扎。

Burns认为这种挣扎并非源于缺乏迁移到云的愿望，而是缺乏有效执行迁移的全面指导。虽然客户渴望拥抱云，但并非所有人都取得了预期的成功或进展。

在接下来的60分钟内，Burns承诺将深入探讨加速云迁移的最关键考虑因素，从基本原则开始，逐步深入更复杂的细节。他向观众保证，他的见解将植根于具体细节，而不是模糊的想法，并将借鉴他的第一手经验。

回顾他作为客户的经历，Burns回忆起他的座右铭:“我不雇佣云工程师，我培养他们。”这种方法源于必要性，因为他无法雇佣更多人员。回顾过去，Burns认识到这一限制实际上是一种祝福，因为它迫使他学习如何将普通IT专业人员转变为熟练的云工程师，能够拥抱新技术并快速提升技能。

Burns主张专注于现有的内部团队，即使有机会雇佣新人员。他列举了投资现有员工的几个优势，包括他们已经存在的业务关系、对组织运营和官僚体系的熟悉，以及他们已经受雇的事实，从而无需招聘。

根据Burns的说法，向现有员工传授云技能比教育缺乏组织内部运作理解的新员工更有效。通过投资现有员工，领导者可以在团队内部培养更积极的云采用态度，减轻对工作保障的担忧或走出舒适区的不适。

虽然大多数组织选择外包迁移，但Burns对此持警告态度。他认为，外包可能会被现有员工视为威胁，导致组织以自己的费用培训外部资源，而这些资源最终会带着获得的知识离开。此外，外包可能会激励短期思维，因为外部人员可能会优先满足要求而非交付高质量的工作，因为他们知道自己不需要负责长期支持和运营。

Burns承认，他通常会遇到员工的第一个反对意见是他们太忙于现有的职责和义务。虽然他承认这一担忧的合理性，但他建议将员工认为太耗时且与即将被替换的系统相关的非差异化工作外包出去。通过外包这些不会带来学习或成长的任务，组织可以腾出员工的时间专注于云技能提升和迁移工作。

Burns建议在迁移的初始阶段临时引入专家来指导和支持内部团队。然而，他强调要过度沟通这种方式，以缓解人们担心外部专家被引入是为了取代现有员工的担忧。通过清楚地阐明专家的角色是提供指导和培训，然后礼貌地解雇他们，组织可以在团队内部培养责任感和主人翁意识。

根据Burns的说法，最终目标是确保负责构建云基础设施的人员也是负责支持和维护它的人员——这是最佳情况。

为了应对通常伴随云迁移而来的恐惧和冷漠情绪，Burns提倡采用三步流程来实现认同。首先，他强调解释迁移背后的“原因”的重要性，将其与组织的核心业务以及如何为客户带来利益联系起来。对于Burns来说，这意味着将迁移定位为革新粉丝体验的一种手段。

其次，Burns建议分享迁移计划并征求利益相关方的反馈。虽然不需要采纳所有反馈，但倾听和让他人参与这一过程可以培养集体所有权和投资感。

最后，Burns强调需要阐明员工将从中获益。在云迁移的背景下，这通常意味着重新培训和提升技能成为云工程师的机会，从而提高他们在组织内外的市场价值和价值。

Burns强调获得组织内多个领域的认同的重要性，包括高层领导、同事和负责执行迁移的团队。在这些领域实现认同可以大大缓解迁移过程。

然而，Burns很快就澄清，认同并不需要达成共识。虽然利益相关方不需要在迁移的每个方面都达成一致，但他们必须理解基本原理、相信成功的可能性，并认识到个人利益。

一旦获得认同，Burns主张提供培训以创造熟悉感并缓解恐惧。他建议允许组织内的所有员工参加初始培训课程，因为这不仅可以介绍云概念和术语，还可以培养团队合作和共同目标的意识。

Burns强调将领导层纳入培训过程的重要性，列举了多个优势。首先，它可以培养“云流利度”，使领导者能够理解支撑迁移的术语和概念，即使他们不需要掌握高级技术专长。其次，它加强了领导层投身于该计划的印象，从而营造了协作环境。最后，它要求领导者对迁移过程有基本的理解，从而对他们负起责任。

为确保培训产生切实结果，Burns强调在开始培训课程之前获得认同的重要性。如果没有认同，培训可能会被视为仅仅是一种形式或有薪假期。此外，员工必须明白他们将负责推动迁移工作，从而激励他们积极参与培训材料。

Burns建议立即将所学知识付诸实践，因为每一天不应用，知识就有流失的风险。如果12个月的期限不允许分阶段进行，他建议并行进行培训和迁移工作，并承认这可能带来挑战。

偏离传统智慧，Burns主张采用精简和敏捷的方式来构建云团队结构和治理。他设想有三个队伍:云团队、轻量级“CCOE”(云卓越中心)和利益相关者。

云团队由之前的IT基础设施团队组成，负责执行迁移并完成大部分工作。这个团队应该作为一个精英团队运作，角色由团队成员自己根据商定的要求确定，而不是现有的资历结构。

“CCOE”这个术语，Burns使用时并不严格，应该是一个精简的实体，包括信息安全、人力资源、财务和云团队领导等领域的代表。该小组的主要职能是就预算、安全政策、角色和职责达成一致，根据需要召开会议，而不是遵循固定的节奏。

组织内的所有其他人员都被视为利益相关者，通常是计划迁移的应用程序的IT应用程序所有者。Burns主张尽量减少对这些利益相关者的要求，旨在提供尽可能多的价值，同时要求最少的投入。利益相关者的主要职责包括批准建议的架构、为切换期间的质量保证测试提供资源，以及在迁移后授予最终批准。

转而关注云团队，Burns承认任何团队中自然存在早期采用者和落后者。他认为这种动态是有利的，因为它允许将运营职责委派给最初对迁移不太热衷的人，从而使架构师和工程师能够专注于云过渡。

Burns强调云团队中至少需要一名专门的项目经理。他鼓励所有有兴趣的员工加入团队，前提是他们符合约定的要求。在Burns的经验中，个人愿意学习比他们当前的知识或专长更能预示成功。

在云团队内部，职位是由团队成员自己共同制定的要求来确定的，而不是遵循现有的资历结构。这种做法培养了公平和问责制，因为团队成员无法对他们自己定义的要求提出异议。

Burns强调资深团队成员在指导和培养较年轻的同事方面发挥着关键作用，创造了一个自我维持的良性循环，实现知识传递和技能提升。这种方法培养了一种精英文化，提高了绩效和士气，进而进一步提升了绩效。

在谈到有争议的登陆区域时，Burns断言，建立登陆区域的时间应该是几天，而不是几周或几年。他对一些组织在这个阶段花费过多的时间和精力感到困惑，并将其归咎于对登陆区域的目的和范围缺乏清晰认识。

Burns概述了登陆区域的基本组成部分:一个根账户、多个用于应用程序托管的子账户、通过Amazon Direct Connect或VPN(最好两者都有)实现网络连接、用于网络抽象的虚拟私有云(VPC)，以及与现有身份和访问管理解决方案集成的访问控制机制。

根据Burns的说法，组装这些核心元素应该是一个相对简单的过程，对于精简实施可能在几小时内完成，对于更加谨慎的方法可能在一周内完成。他建议云团队自己构建登陆区域，利用亚马逊云科技解决方案架构师跟踪提供的培训。这种实践经验将使团队熟悉登陆区域的复杂性，从而对将要托管应用程序的环境有更深入的理解。

此外，Burns还建议与亚马逊云科技解决方案架构师合作(这是一种免费资源)，让他们协助构建登陆区域或验证其实施情况，确保符合安全性和弹性的最佳实践。

在讨论基础设施即代码时，Burns承认这种方法确实存在合理的利弊。他简明扼要地概述了优势，包括自我记录基础设施、跨环境的一致性、灾难恢复能力、版本控制和可重用组件。

然而，Burns也承认要充分实现基础设施即代码的优势，需要一个学习曲线和相应的纪律。他警告不要采用混合方法，即一些基础设施定义为代码，而其他组件则手动供应，因为这可能导致配置偏移，从而抵消基础设施即代码的优势。

最终，Burns鼓励采用基础设施即代码，如果组织具备相应的能力，因为他认为优势大于缺点。对于那些采用这种方法的组织，他建议逐步构建一个满足组织需求的可重用基础设施组件库。

转而关注高可用性(HA)和灾难恢复(DR)，Burns提供了务实的建议。对于托管在EC2实例上的应用程序，他支持传统的做法，即将它们分布在一个区域内的多个可用区(AZ)。

然而，Burns指出，对于需要七到八个九的高可用性的应用程序，可能需要跨多个区域，尽管这种情况很少见。他强调亚马逊云科技的托管服务(如Lambda)具有内置的多AZ高可用性，可能是满足苛刻SLA目标的解决方案。

关于云中的灾难恢复，Burns建议不要复制整个环境，因为这可能会增加成本。相反，他建议复制数据并保持实例关闭，或采用“引导灯”方法，只保留最少的基础设施，可根据需求进行扩展。

Burns警告，除非组织的要求真正需要这种复杂性，否则不要追求主动-主动的多区域灾难恢复配置，因为许多组织都高估了对这种级别的弹性的需求。

此外，Burns还强调保留一份单独的生产数据副本，并采用不同的访问控制措施，因为让同一个团队访问生产数据和备份数据可能存在风险。

在讨论最佳实践时，Burns提倡使用多个账户，因为这样可以简化身份和访问管理(IAM)、在发生事故时限制影响范围、缓解服务限制、实现成本透明度以及简化文档编制。

虽然承认标记用于成本分配和收费很受欢迎，但Burns建议采用一种更简单的方法:为每个预算所有者分配一个单独的账户，通过亚马逊云科技成本浏览器实现无可争议的成本可见性。

对于文档，Burns建议利用轻量级的wiki平台，并将文档编制作为迁移工作流程的一个组成部分，从而不可能被忽视。

Burns也承认必需标记的实用性，但警告不要过度依赖它们。他强调需要一个强制性功能，例如对缺少必需标记的资源进行自动取消供应的威胁，以确保合规性。

在谈到评估和清查阶段时，Burns主张采取快速和务实的方法，强调尽快开始迁移的目标。他建议通过一次尽力而为的活动，整合现有的应用程序和基础设施清单，承认最初不需要追求完美。

评估应该确定所有需要迁移的应用程序、分配所有者、绘制基础设施依赖关系以及记录应用程序之间的相互依赖关系。然后，应根据利益相关者的支持程度、迁移难度和业务关键性对应用程序进行排序。

虽然承认了解应用程序依赖关系的重要性，但Burns认为这一方面往往被过度强调。然后，他建议创建临时的切换日期，并认识到这些初始估计将随着迁移的进行而不断完善。

Burns强调在迁移过程中建立动力的重要性，并通过一个概念图来说明这一原则。最初，当结果有限时，反对迁移的声音可能会很高。然而，随着迁移的推进和成功的积累，将达到一个临界点，动力将转向支持该计划，利益相关者越来越多地接受这一努力。

为了启动这种动力，Burns建议从最不困难、最不重要的应用程序开始，这些应用程序得到了利益相关者的大力支持。通过取得一系列快速胜利，迁移团队可以逐步建立信心并获得更广泛的组织支持，从而更好地应对后期更复杂和更关键的工作负载。

Burns回忆起他在Live Nation Ticketmaster迁移期间的座右铭:“比舒适区快一点。”这一指令源自公司的CEO，意味着IT团队的步伐太慢，云为加速提供了机会。

Burns断言，组织更可能因缺乏约束而失败，而不是因为约束过多。他认为，成功的迁移往往会接受约束，例如具有挑战性的最后期限和有限的预算，因为这些限制是推动创新、专注和精益思维的驱动力。

借鉴帕金森定律，即工作会膨胀以填补完成它所需的时间，Burns认为过多的时间和资源会滋生自满、缺乏紧迫感，以及过于强调细节而忽视进展的倾向。

Burns否定了传统的“7R”框架(重新托管、重新平台、重新购买、重构、重新定位、保留、退役)，认为它过于复杂和不精确。他认为这种方法试图同时回答两个不同的问题:迁移的是什么，以及需要进行多少重构。

相反，Burns提倡一种更简单、更迭代的方法，他称之为“最小可行重构”。这种方法从一次评估开始，确定将应用程序安全迁移到亚马逊云科技所需的最小更改，而不会对安全性、合规性、可靠性、性能或成本产生负面影响。

目标是加快迁移到云端的进程，在那里可以更有效地利用云原生服务和功能进行重构，不受数据中心或迁移项目本身的限制。

Burns概述了一个多阶段的迁移过程，包括范围界定、架构设计、审批、使用基础设施作为代码的基础设施供应、数据传输、测试和切换。该过程的顺序是优先考虑最不困难、最不关键的应用程序，并获得利益相关方的大力支持，从而使团队能够通过一系列快速胜利来建立势头。

为了缓解瓶颈并保持工作的持续流动，Burns提倡在潜在的阻塞点创建队列，实现迁移过程的非阻塞、多线程执行。

在整个迁移过程中，Burns强调了强有力的领导的重要性，尤其是云团队负责人，他们对该计划的成功负有最终责任。他认为，虽然广泛的组织支持是有利的，但只要一个坚定的领导能够获得利益相关方的认可并最小化对他们的要求，就能推动成功的迁移。

最后，Burns总结了几个指导他的云迁移方法的关键原则。他断言，与其过度审慎，不如拥抱速度，这样可以取得更好的结果，因为过度的复杂性往往会不必要地阻碍进展。Burns认为，迁移不一定是缓慢、昂贵或复杂的工程;相反，通过坚持第一原则并认识到迁移的核心是将服务器迁移到云端——这是一项不应过度复杂化的任务，可以简化迁移过程。

此外，Burns提出，迁移原则在很大程度上是普遍适用的，跨越行业界限。虽然他承认存在一些特例和异常工作负载，但他坚持认为，将企业IT基础设施迁移到亚马逊云科技的基本过程在各个行业中是一致的。Burns表示有意在多个行业验证这一断言，从而打破某些领域在迁移挑战方面存在固有的更复杂或更独特的观念。

Burns方法的一个关键原则是可扩展性。他认为，如果一种迁移方法真正具有可扩展性，它就可以适用于任何规模的组织，从只有少数工作负载的组织到拥有数十万工作负载的组织。如果该方法在大规模应用时效果不佳，Burns建议优化和完善它，而不是完全放弃。

然而，Burns确定了他的方法取得成功的一个关键先决条件:存在一位强有力的领导者，理想情况下是云团队的负责人，他们对迁移的执行负有最终责任。虽然广泛的组织支持是有利的，但Burns认为，只要一位坚定的领导能够获得利益相关方的认可并最小化对他们的要求，就能推动成功的迁移。

根据Burns的观点，拥抱约束是促进创新的一种推动力。他鼓励组织设置具有挑战性的最后期限、有限的预算和其他约束条件，因为这些限制迫使团队思考精简、简化流程并设计新颖的解决方案。Burns认为，当资源充足时，往往会导致自满情绪，而聪明、有能力的个人往往在面临艰巨目标和需要克服的障碍时表现出色。

Burns理念的一个核心原则是相信，如果员工认同迁移计划并得到领导层的支持，他们就能取得非凡的成就。他从自身经历中回忆，曾在有限的外部支持下成功领导了一次迁移，主要依赖内部团队。相反，Burns警告说，如果员工将迁移视为威胁或缺乏认同感，即使是最精心策划的努力也可能会遭到破坏。

在总结陈述中，Burns断言:“我相信任何人都可以做到这一点，但前提是他们真的想做到。”这句话强调了获得认同感和在执行迁移的团队中培养主人翁意识和热情的至关重要性。

在全面阐述中，Burns提供了一个详细的蓝图，用于加速云迁移，该蓝图植根于他的亲身经历，并借鉴了他在众多客户项目中的观察。他的方法强调提升现有员工的技能、将约束视为创新的催化剂，以及优先考虑快速、迭代执行，而不是过度的前期规划。

Burns方法的核心概念是“最小可行重构”，它主张在迁移到云端之后再进行大规模的应用程序现代化工作。这种方法使组织能够加快向亚马逊云科技的过渡，利用云的原生服务和功能来推动后续的重构计划，而不受数据中心或迁移项目本身的限制。

通过在云团队中培养精英文化、提供针对性的培训和指导，并在各个组织层面获得认同，Burns的框架旨在赋予企业以敏捷性、专注力和对持续改进的不懈追求，从而应对云迁移的复杂性。

最终，Burns的叙述是一个令人信服的号召，号召组织加快云计算之旅，提供了一种实用的、经过战火淬炼的方法，挑战传统智慧，并鼓励领导者将约束视为创新和变革的机遇。

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