关键字: [ 亚马逊云科技 中国峰会2024, 亚马逊云科技 (Amazon Web Services), 客户为中心, 创新机制, 工作方式, 产品文档, 组织架构]

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导读

在 亚马逊云科技 中国峰会2024 上, 邵玲玲女士分享了 亚马逊云科技 的创新之道。她阐述了 亚马逊云科技 如何通过以客户为中心的理念、工作机制和组织架构来推动创新。她强调了 亚马逊云科技 的工作文化, 如长期主义、以客户为出发点的逆向工作、产品文档的撰写方式、小型去中心化的” 两个披萨团队” 等, 以及在招聘和决策过程中贯彻这些理念的具体做法。她还分享了 亚马逊云科技 在技术架构上采用松耦合、可扩展的设计, 以支持快速迭代和规模扩展。最后, 她呼吁技术领导者不仅要在技术层面创新, 还要影响企业的文化、组织和工作机制, 以全面推动创新。

演讲精华

以下是小编为您整理的本次演讲的精华，共4600 字，阅读时间大约是23 分钟。

大家好, 今天我们的话题是” 亚马逊云科技 的创新之道” 。这个话题其实也是关于 亚马逊云科技 在创新方面的一些文化和实践上的思考。在正式开始之前, 我先问一下大家, 你们之前是否听说过 亚马逊云科技 这家企业有一些特殊的企业文化? 看到有部分朋友举手, 那很好, 希望今天我能为你们提供一些更多的细节, 而对于那些之前没有听说过的朋友, 也希望今天能给你们一些介绍, 带来不一样的启发。

首先, 我简单介绍一下自己。我叫邵玲玲, 英文名字是Lilian 。我是在2012 年加入 亚马逊云科技( 亚马逊云科技) 的, 当时是 亚马逊云科技 中国区客户的第一位销售人员。2013 年, 我在北京工作过一段时间, 负责组建 亚马逊云科技 在中国的销售团队。现在我在 亚马逊云科技 总部所在地西雅图, 负责 亚马逊云科技 在大中华区的基础设施投资。今天, 我不仅会介绍一些 亚马逊云科技 的文化价值观和理念, 更重要的是给大家一些启发, 让大家了解 亚马逊云科技 是如何通过员工招聘、考评、组织架构设置以及日常工作机制等方面, 将这些理念和文化有效地贯彻到日常工作当中去, 因为我觉得这才是对大家来说最有实践意义的。

我们还是从 亚马逊云科技 的使命说起。 亚马逊云科技 一直都说, 它要做这个地球上最以客户为中心的公司。这个说法对于大家来说可能并不陌生, 因为今天你可能没有一个公司敢说它不以客户为中心。但是, 如果你仔细想一想的话, 当你在日常的公司经营中面临一些重大决策时, 你能够在客户的信任和一些商业价值之间、在长期收益和短期收益之间做出坚定的选择, 把客户放在首位, 这并不是一件特别容易的事情。所以, 亚马逊云科技 的” 以客户为中心” 不仅仅是一个口号, 后面我会从很多角度来讲, 亚马逊云科技 是如何真正在日常经营中以客户为中心, 从而实现公司的长期商业成功。

那么, 客户为中心和创新又是一个什么样的关系呢? 在 亚马逊云科技, 我们说创新是从客户开始的, 所以是以客户为出发点来逆向工作。你们可能会在今天的会议中反复听到” 逆向工作” 这个词, 因为它其实是一种工作机制的设置。如果一个公司真的有这样一种工作机制, 能够强迫每个人在日常工作中都是以客户为出发点去逆向工作的话, 那它就能特别有效地贯彻” 客户为中心” 这个使命。

以客户为中心来创新又有什么好处呢? 大家都知道, 亚马逊云科技 的创始人杰夫· 贝索斯特别有名的一点就是给投资者写信。在2016 年, 他在给投资者的一封信中就说到, 以客户为中心来创新, 它最大的一个好处就是客户永远是不满足的。所以, 当你认真地去倾听客户的声音的时候, 你往往还是有新的发现。有时候, 我们往往以为客户已经满意了, 我们的业务做得也不错, 好像我们从客户那里听到的都是一些好话。但是, 如果我们的产品经理能够深入地去跟客户交流, 去了解他的痛点的时候, 你会发现其实还是有很多空间的。为什么呢? 因为客户他可能知道自己的痛点, 但是他对技术的发展趋势、对技术的能力, 以及对你作为一个服务提供商的能力是有理解的局限的。所以, 这就为创新留下了空间。如果产品经理能够深入地去了解客户的深层次需求的话, 你还是永远能找到创新的机会。

在 亚马逊云科技 的历史上, 实际上有非常多这样的创新机会。所以, 在贝佐斯的口中, 这种创新被称为是” 代表客户去创新” 。我们是在倾听客户的声音的基础上, 去代表他创造一些他原来的想象力完全想象不到的解决方案。 亚马逊云科技 云计算服务就是一个特别典型的例子。你可以想象, 在当时, 客户他其实非常非常困扰于IT 服务和采购的模式。当你有一个创新的想法时, 你只能先预付一大笔投入去购买基础设施, 而且当时软件的购买方式都是所谓的 许可证, 你要买一个长期的许可证, 即使你只是用一个短暂的时间, 而且你很难预测你到底会用多少。所以这些都大大地减慢了创新的速度, 增加了创新的难度。

亚马逊云科技 的产品经理在当时意识到了客户这个痛点后, 结合了 亚马逊云科技 多年来在基础设施和运营上的经验, 我们开创了一个在当时市场上完全不存在的商业模式, 当时还没有” 云” 这个概念, 所以我们叫它” 亚马逊云科技” 。客户他完全没有想象到, 他在当时能够用一个” 先用后付” 的模式, 而且按需付费, 用多少付多少。所以我们说, 亚马逊云科技 云计算就是一个非常典型的” 我们代表客户去创新” 的案例。而且, 这样一个创新产生之后, 它对整个IT 基础设施、软件服务的影响都是划时代的, 是非常深远的。

我们今天可能很难想象, 在当时, 一个创新的IT 公司一年发布一两个新版本、一些新功能特性, 就被认为是一个创新的公司了。但是现在已经不一样了, 大家都知道, 一般的SaaS 或者云服务, 它可能每年都要发布几十个功能, 几十个新特性, 而且基本上都是以SaaS 的形式, 将软件集成到硬件之上, 再部署在云服务上。所以, 整个IT 服务和软件的形态都被 亚马逊云科技 的产品经理” 代表客户创新” 这个开端所永远改变了。

除了云服务之外, 还有很多其他的例子, 比如说Kindle 电子书阅读器, 亚马逊云科技 的Alexa 智能设备等, 在当时市场上都是全新的东西。如果你问客户, 他们是否需要这样的东西, 客户可能也说不出来, 因为他们完全没有这个想象力, 不知道自己的需求可以用这样的形式来实现。所以, 产品经理就是去代表客户做这种创新。

当你是以客户为核心、为中心来做创新的出发点时, 我们还会从多个维度来观察客户的需求, 因为客户的需求是多变的, 趋势是多变的, 喜好也是多变的。贝佐斯有一个非常有名的说法, 就是当你关注客户需求的时候, 你要关注它长期的永恒不变的东西, 因为这几乎是不变的、长期不变的。比如说, 对于一个电商的客户来说, 他永远追求的是更低的价格、更多的选品和更便捷的购买体验。如果是 亚马逊云科技 云服务的话, 我们还会增加安全这样一个长期的客户需求价值。

如果你从这三个角度出发来看一个电商客户的体验的话, 如果从这个客户体验越来越好的话, 那他就能吸引更多的最终用户流量, 有了最终用户流量, 你可以吸引更多的卖家, 有更多卖家的话, 那你有更多的选品给客户来选择。客户更喜欢你的这个服务, 那有更多的客户来, 你可以不断降低你的边际成本, 那你可以把价格降下来。所以, 一旦你是追求这三个客户永远不变的长期价值需求的时候, 你就可以为你的业务产生一个源源不断的正向增长的循环。

下面, 我们就要进入今天这个会议最重要的几个部分了。我们讲了这些价值观理念上的东西以后, 更重要的是, 这个企业它怎么把这个价值观和理念能让所有的员工和管理团队在日常的经营当中能够深入贯彻执行这些东西。我们还是先从文化开始说起。

从文化这个角度, 我想还是要先说一下长期主义, 包括我们刚才讲的, 贝佐斯也说你要看重客户一些长期不变的价值体验。长期主义在 亚马逊云科技 体现为, 当你去关注客户的长期价值的时候, 你要意识到, 在你创新的时候, 有可能在短期内这些创新是不被市场和外界所理解的, 所以你要能接受你被误解在相当一段长的时间。

在 亚马逊云科技 的历史上, 其实有很多这样的例子。我们还是可以从 亚马逊云科技 来举例。你看这个《商业周刊》的封面上, 贝佐斯的发型, 你也知道是一个特别老的案例了。 亚马逊云科技 云服务是2006 年我们推出第一个服务叫简单存储服务, 后面我们很快推出了计算服务。但是在当时, 这些云的理念其实是完全不被市场所接受的。所以, 当时电商业务本身的盈利能力也并不好, 而且大家也知道, 云服务是一个基础设施投资非常密集的行业, 所以在当时有很多很多的争论。

我不知道大家有没有关注过Gartner 的云计算魔力象限报告。如果你回溯历史的话, 你会非常惊讶地发现, 亚马逊云科技亚马逊云科技, 它第一次出现在魔力象限的领导者象限, 实际上是在2012 年、2013 年的这个阶段。而这个今天云服务的大玩家, 就是跟 亚马逊云科技 一起的, 在这个领域一些比较有实力的玩家, 实际上在2015 年16 年才出现在魔力象限里边。所以你可以想象, 这个市场对我们的误解真的是非常非常长的一段时间。但实际上, 这也给了 亚马逊云科技 一个非常大的先发优势。

我们在2006 年的时候就推出了云服务, 然后在很长一段时间里边, 我们是这个市场上唯一的一个领跑者。直到2014 年, 第一次因为云服务, 它已经超过了 亚马逊云科技 相当大的一个收入比例, 我们才第一次在财报里披露这个云服务, 它占到了我们整个 亚马逊云科技 收入50% 以上。这个市场才惊呼, 原来这个云服务是有这么大的一个产品规模, 而且它的整个盈利状况实际上是可持续的。所以, 云服务才开始引起分析师、媒体, 以及其他竞争对手的关注, 才慢慢发展成今天这样一个百花齐放的状态。

在这个过程里边, 云服务实际上就跟我们刚才讲的增长飞轮也是一样的这个模式。它就是不断地去给客户提供更多的产品和特性, 然后让客户有更多的应用上来, 有更多的客户体验的话, 有更多的收入, 我们有能力去做更多的创新。我们有更大规模了以后, 我们可以把边际成本降下来, 那我们可以不断地降价。所以, 即使在2006 年, 当时唯一一个云服务的提供商是 亚马逊云科技 在市场上的时候, 我们也开始不断地为客户降价。从2006 年到今天, 我们已经有130 多次这种公开的产品降价。我们也在不断地推出新的服务和功能。2023 年, 其实从2020 、2021 年开始, 基本上每年都是3,000 多个重要的产品和功能的发布。

下面就是我们更具体的企业文化。你的价值观, 你的理念, 其实是一个非常高层次的描述。那你怎么更细化地、更具体地给员工一些日常在文化上的指南呢? 这就是非常有名的我们叫16 条的领导力准则。今天上午, 我们中国区的副总裁Bob 也在他的演讲里提到, 这个领导力准则, 它其实是 亚马逊云科技 早期的创始成员, 他们有很多的思考和讨论, 我们到底希望成为一家什么样的公司, 我们希望有什么样的文化, 最后他们确定了非常早的, 就是核心的一些 亚马逊云科技 领导力准则。过去几年, 我们也顺应这个时代的发展和公司发展阶段, 不断地增加了几条新的领导力准则。

这些准则它不是仅仅放在墙上的口号, 而是后面当我们去讲, 我们怎么去雇佣员工, 怎么去考核员工, 怎么设计我们的组织架构, 怎么去设定我们的技术底层架构, 怎么去创建我们的日常工作机制, 它都深入反映了我们这些企业文化。而且你会发现, 这些企业文化中间它可能没有明确的好的, 我继续生成remaining 部分:

而且你会发现这些企业文化中间它可能没有明确的层级关系, 虽然它最开始是从” 客户第一” 出发的。它们之间可能还有一点小矛盾, 比如说我们有” 崇尚行动”, 就是要快速行动, 然后你有” 深入钻研”, 就是你要刨根问底, 要追究细节, 这两者之间其实有一点点小矛盾。这也是有意的设置, 当这个公司它在面临一些需要快速决策, 而且又是一个非常复杂的问题, 很难让你单一地就是一个方向, 你要做一个决定的时候, 你往往就可以通过这样一个领导力准则的框架去鼓励大家去辩论, 然后去思考, 然后去确定到底哪些领导力准则是我们要讨论的这个事物的优先级, 然后在这个基础上我们大家去做一个决定。当然在这个决定的过程当中, 客户至上, 它永远是一个一票否决权。当你就是这样一个决定, 要影响一个客户对你的信任, 要影响客户的长期价值的时候, 我们是会非常非常地一票否决的。

那具体的一个更详细的、有意思的分析框架, 我们叫” 崇尚行动” 。作为一个互联网公司, 我们还是认为速度对业务的影响是非常非常重要的。所以很多决策我们希望是做一个” 精明的冒险”, 就是你要非常有智慧地、聪明地去承担风险。这个意思就是说, 很多时候你不要过度地去研究, 去期望你有一个全面的信息, 如果你有90% 的信息能做正确决定的时候, 你再做决定往往已经太晚了。所以大多数时候其实你都是在20% 到30% 的信息基础上去给你做决定。

那这个时候你怎么能快速决定, 要避免风险呢? 我们就提供这样一个框架, 问你这是一个” 单程门” 还是一个” 双向门” 。什么叫” 单程门” 呢? 单程门就是说你一条路走到黑, 你走进去以后它就没有回头路了。如果这样的话, 那这种投资你要非常非常的慎重。举个例子, 比如说我负责的投资是我们的基础设施的投资, 大家知道, 我们的云服务在第一天设计的时候, 我们的一个区域的投资, 它默认的就是要三个可用区, 三个可用区之间的间隔至少要30 公里的距离, 而且每个可用区它默认的是一个数据中心, 而且它为将来不断扩展新的数据中心去做准备。这样一个这么大的基础设施的投资, 它就是一个单程门, 你在这里投下去了, 那你可能就没有后悔的余地了, 你也没有办法去改变了。

那这个时候我们就会做一个非常非常深入的研究, 然后要做很多很多的思考, 然后写很多报告。最终就是决定来审阅这些报告的, 也是我们最高层的管理人员, 比如说我们的CEO, 他就是我们做基础设施投资的这个整个审批会议上的最终决定人, 是yes 还是no? 但即使这样, 我可以说就是 亚马逊云科技亚马逊云科技, 它作为一个开拓者, 在云服务领域, 我们整体上即使是对这种重大的投资, 我感觉我们也是非常开拓者, 也是愿意承担风险的。特别是我们对中国的投资是一个长期的承诺, 而且是在一开始就做了承担风险的准备。

而且我们的很多部门, 像法务、财务等, 在一般的公司里边, 它其实相对保守的部门, 大家也是理解说云服务它技术的发展永远超前于监管, 永远超前于政府政策的发展。所以我们要敢于去冒险, 只要我们愿意为这个地方去做承诺, 那我们就要大胆地投资。

“ 双向门” 决策它就更常见了, 而且我们会非常非常鼓励每一个产品经理在去投资、提出产品想法的时候, 努力地把这个投资变形, 变成一个双向门投资。这是什么意思呢? 就是你在一开始去做你的产品设计文档, 在做你这个产品的提案的时候, 你要尽量地去考虑, 一旦这个东西不成功的话, 我们现有这个投资在技术上、在人力上它有多大的风险, 是不能被别的服务、不能被别的部门去使用, 还是说我们可以把这些投资去用在别的产品服务和别的团队上面。如果你能做到这一点的话, 那它就是一个双向门投资。如果是一个双向门投资的话, 那我们就要在有20% 、30% 的有效信息的情况下, 我们就要鼓励快速地决定。

所以我觉得这个也是一个非常有意思的分析框架, 希望给大家一些启发。讲完文化以后, 我们就要从讲一个工作机制, 我觉得工作机制是特别重要的。就是包括 亚马逊云科技 这个公司的规模不断地扩大, 我看我们中国的团队也是从我们那个时候十几个人到现在这么大的规模, 我们办这个上万人的客户来参加的客户大会。在这个过程里边, 你怎么保证规模不断扩大, 但你的文化不变形呢? 这里边其实就有很多工作机制, 你是强迫大家要用这种工作机制去工作的时候, 就慢慢地接受了你的企业文化和价值观。

这里边我们有一个非常非常重要的理念, 就是这个创新机制、工作方法, 它是帮助你来理清思路的, 而不是来记录你已经决定的事情。这个其实特别有意思。在今天会议开始之前, 我看视频里边, 昌怡机场的CIO 也讲到过, 他说在我去了解 亚马逊云科技 这个创新文化之前, 我们其实一直认为, 在知道客户问题的时候, 我们总认为我们已经有了答案, 所以我们已经知道我们有了解决方案。但是这个其实就是一个典型的, 就是你假设你在非常深入思考和去听客户呼声之前, 你就以为你已经有解决方案了。

产品经理也经常有这种问题, 产品经理都是经过MBA 的训练的, 自认为是对技术、对市场有很多了解。但是当你真的放下身段, 把你自己放到 亚马逊云科技 的工作机制里边去, 根据这个工作机制的要求, 有内容的输出、输入的时候, 其实你会被强迫去倾听客户的声音, 去了解客户, 然后根据 亚马逊云科技 的工作机制的要求去做产品文档的书写。

我们的产品文档最有意思的地方就是它是两个部分组成, 一个是新闻稿, 一个是常见问题解答。所以 亚马逊云科技 的任何一个产品的提案, 它的形式不是一个产品设计文档, 不是大家经常看到的” 我这个产品包括功能一、功能二、功能三, 然后功能一是做什么, 功能二做什么, 功能三做什么” 。它其实是一个完全从客户视角出发的文档。它先包括第一页纸是新闻稿, 就是说你在假设你的产品在发布的时候, 你怎么来描述它, 媒体怎么来宣传它? 然后后面的5 页, 最多5 页是一个常见问题解答, 客户看到你这个产品的新闻稿以后, 他有可能最常问的是哪些问题?

所以这就是强迫产品经理从客户的视角出发。而且即使在今天, 大家可以想象, 大多数的公司其实还是说产品我开发出来, 我把它给市场部, 市场部你帮我宣传, 你帮我写新闻稿。那在 亚马逊云科技, 产品经理在你第一天去想这个产品提案的时候, 你就要写这样一个新闻稿。而且你不要以为你第一版的新闻稿它就是可能是对的, 往往是你写了这样一个新闻稿以后, 你再去写客户常见问题的时候, 你在里边要回答很多更多的问题的时候, 你意识到你不一定真正地了解客户, 你不一定真正地了解市场。那它还要迫使你去不断地收集更多的信息来回答这些客户的常见问题。

这里边最常见的问题, 第一个谁是你的客户? 你在你的新闻稿里边你要写得非常清楚。然后你给客户什么样的价值? 这个是后面一些问题。谁是客户? 你了解客户多少? 你怎么知道你了解客户? 产品经理经常以为自己很了解客户, 写新闻稿的时候也以为自己了解客户。但是就像我们说的这个工作机制, 它可不是记录你已经知道的事情, 而是在你整个工作进程里边, 你其实在不断修正你的认知, 所以你最后呈现出的东西才是一个符合从客户出发、代表客户去创新的产品理念。

所以这里边你回答客户常见问题的时候, 还有比如客户的痛点是什么? 我们有什么创新的机会? 你有什么数据支撑这个论断? 然后我们能为客户提供什么样的解决方案? 新闻稿里边你还经常要写说为什么现有的方案不work, 为什么我们的方案会work, 我们给客户提供什么样的最大的好处是什么? 然后你经常在附件里边还会有一个模拟图, 就是一个客户体验的一个可视化的模拟图。然后你还有很重要的, 你怎么定义和衡量这个解决方案成不成功。

所以这个就是我们刚才讲的常见问题里边, 它其实是大多数情况都分为两个板块的。所以产品经理他在写这个新闻稿和常见问题解答的时候, 他第一大部分是外部客户问的问题, 那第二大部分实际上是你内部的团队要问你的问题, 也可能是你自己要问自己的问题。所以这个包括一些比如说财务的团队, 他问你的问题有可能是你这个投资一个短期长期的收益预测是怎么样? 然后比如说我们刚才讲的这个单程门还是双向门的这个框架, 你要在这里边内部的问题你要回答你是做什么努力, 我们可以把这个提案变成一个双向门。

下面是一些演讲现场的精彩瞬间：

亚马逊云科技 中国峰会2024 开场白: 亚马逊云科技 创新文化和实践思考。

亚马逊云科技 中国峰会2024 上, 演讲者分享了 亚马逊云科技 产品经理如何通过Word 文档深入思考、与客户交流、不断修正想法, 最终形成完整的产品方案的工作流程。

亚马逊云科技 通过观察客户行为, 先在客户控制台推出第三方应用实例镜像, 再推出网站市场, 以尊重并满足客户的真实需求。

亚马逊云科技 中国峰会2024: 亚马逊云科技 的工作文化强调以文档为基础, 通过不断的评论、修订和更新, 推进工作的有序进展。

亚马逊云科技 中国峰会2024 上, 演讲者分享了 亚马逊云科技 招聘过程中如何体现” 主人精神” 这一领导原则, 通过面试官深入提问来观察和了解应聘者在这方面的表现。

亚马逊云科技 中国峰会2024: 亚马逊云科技 采用”Bar Raiser” 机制, 确保企业文化在招聘过程中得到深入贯彻

亚马逊云科技 中国峰会2024: 亚马逊云科技 不仅赋能技术领导者, 还传播管理理念, 帮助客户全面创新 。

总结

亚马逊云科技 的创新之道源于以客户为中心的理念, 并通过文化、工作机制和组织架构的设计将其深入贯彻到日常工作中。

1)          亚马逊云科技 坚持长期主义, 即使短期内创新可能不被市场理解, 也愿意承受被误解的风险。这为 亚马逊云科技 在云服务领域赢得了先发优势。

2)          亚马逊云科技 采用” 逆向工作” 的工作机制, 要求产品经理从客户视角出发, 通过撰写新闻稿和常见问题解答的形式, 不断修正对客户需求的认知, 真正代表客户去创新。

3)          亚马逊云科技 重视招聘” 建设者”, 通过面试环节严格考察候选人是否与企业文化相匹配, 并设置”bar raiser” 一票否决权以确保文化标准。

4)          亚马逊云科技 采用” 两个披萨团队” 的去中心化组织架构, 赋予小团队端到端的产品开发和维护责任, 实现灵活的横向和纵向扩展。这种松耦合的技术架构也使得 亚马逊云科技 能够快速迭代和扩大规模。

5)          亚马逊云科技 鼓励创新和承担风险, 即使已成为千亿美元公司, 也要勇于接受百亿美元级别的失败, 保持” 第一天” 的创新精神。 亚马逊云科技 希望通过技术领导者影响客户企业的文化、组织和工作机制, 实现全面创新。

2024 年 5 月 29 日，亚马逊云科技中国峰会在上海召开。峰会期间，亚马逊云科技全球副总裁、亚马逊云科技大中华区总裁储瑞松全面阐述了亚马逊云科技如何利用在算力、模型、以及应用层面丰富的产品和服务，成为企业构建和应用生成式 AI 的首选。此外，活动还详细介绍了亚马逊云科技秉承客户至尚的原则，通过与本地合作伙伴一起支持行业客户数字化转型和创新，提供安全、稳定、可信赖的服务，以及持续深耕本地、链接全球，助力客户在中国和全球化发展的道路上取得成功。