“重整成功的海航信管，是一家集金融、商业、制造、资产管理等多种业态的综合性产业集团，为了匹配新的业务发展战略，海航信管的IT体系，需要从原来的集团总部到产业到公司的三级管控模式，变更为管理加服务的模式。” 海航集团 （信管计划）IT管理委员会委员李安正指出集团当前的IT管理转型目标。

李安正 还有另外一个身份，就是北京微乘科技有限公司副总裁。实际上，微乘科技是海航集团(信管计划)（以下简称海航信管）旗下授权指定的IT运营商，承载着海航信管的数字化转型重任。

李安正分享了集团当前的IT转型建设思路，“第一，我们要对原有IT基础设施进行重构，打破竖井壁垒；第二，要建设一个统一的基础平台，在PaaS层面提供业务服务，以满足管理要求；第三，要保持原有IT业务系统稳定运行。”

很显然，打通集团跨行业、跨地域、跨生态的IT系统架构，才能更好地发挥协同效应，同时落地监管，从而达到数智化升级、创新发展的目的。正是基于这样的原因，越来越多的大型央企开始成立旗下的数科公司，更好地以服务为导向，为整个集团内部甚至外部市场，提供IT管理和数智化业务服务。

本文希望，借助微乘科技服务集团数智化转型的领先实践与模式梳理，来解读当前大型企业数智化转型的成功之路，以及数科公司推动行业数智化的创新探索。

“ 我个人觉得企业 数字化 的建设和企业业务的发展始终是要相匹配的。 ”李安正认为， 数字化 的发展，始终要匹配自身的业务情况，本质上仍然是业务的诉求，但如今变得更加融合、更加一体化。

对于海航信管这样的超大型集金融、商业、制造、酒店、资产管理等多种业态集于一身的综合性产业集团来说，统合原有各个产业不同发展阶段的、各自独立的IT系统，不是一件容易的事情。

李安正表示，对传统制造业这样的实业来说，要想找到改善成本和提高效率的关键业务场景，不是一蹴而就的，需要对业务流程进行详细的梳理，才可能找到瓶颈要害，因此制造业的推行效果相对较慢，对成本更为敏感。

实际上，数科公司服务的企业规模大都差不多，以多业态综合性产业集团为主，因此都会面临各个产业发展步调不一致、竖井林立的局面。

总体而言，服务业相对而言资产较轻，转型负担小，更易转型，比如海航集团也有酒店业务，前期在企业数字化领域已经取得了一定的成果，甚至在某些管理领域已经实现智能化了，就比较容易进入下一阶段的转型升级。 比如在统一的数智化底座上，去进一步提升它的管理效能，发挥它的价值。

集团IT体系从管控为主向“管理+服务”转型，意味着对组织能力和运营模式提出了新的管理诉求。这就需要IT架构从“稳定有序”朝着“适应灵活多变”去转型。

换句话说，原有的IT基础设施和IT应用系统分散在集团不同业务群组，许多系统功能存在重复建设的问题，然而应用和数据却难以共享和融合，业务能力就无法复用，这使得竖井系统之间的集成和协作成本也居高不下。

更麻烦的是，集团内部各个业务线无法做到通用能力的沉淀和共享赋能，通过原有IT架构根本无法支撑紧密协作的复杂业务运作模式和新业务发展模式的运行，这也导致了信息安全的高风险。

这时候，要适应新的管理目标，就不是简单建个虚拟机，引入私有云能够集成和协同的了。 换句话说，上一阶段的数据资源集成、平台能力和局部创新，已经难以适应集团全新管理加服务模式的支撑需求。

“管理加服务的核心，是要在关注运营效率和成本收益的同时，改善用户体验、快速反应、灵活适配、敏捷扩展、数据决策、立体协作，服务企业发展。 ”李安正表示。