思维之道

  --读《质量.软件.管理 系统思维》

       正如序言所说，这是一本描述“对复杂局面的洞察能力”的书，换而言之是一本关于思维之道的书，看这本书，仿佛进入了作者的思维空间，从其角度来看待、应对和解决书中所提到的各种问题，享受一次思维之旅。通读本书，可以感受到作者的睿智和深厚的行业底蕴。

第I篇 质量模式

什么是质量？质量的重要性何在？“质量就是软件产品对于某个（或某些）人的价值”，这是作者给质量的一个定义。换成PMI的说法，这个定义可以改写为：“质量就是软件产品对于某个（或某些）涉众的价值”。涉众之于质量如此重要，难怪PMBOK中专门有一章描述如何管理涉众。按照这个定义，所谓Bug率、需求满足率等指标是度量质量的要素吗？我们不妨来两个极端的假设：

1.          bug率为0%和需求满足率为100%

2.          bug率为100%和需求满足率为0%

那我们是不是可以说第1种情况质量就是100，第2种情况质量就是0呢？这里可以肯定的是，第2种情况的软件产品是个废品，对于客户来说，基本上没有任何价值，可以认为是0；第1种情况，看起来软件运行起来什么问题都没有，而且100%满足了需求，但之于涉众，这个软件产品有价值吗？我们就碰过类似的例子，给某单位开发系统，经过调研、分析、开发、测试等等，终于等到系统要上线的时候了，客户大老板心血来潮提出要看看这套系统，系统演示过程一切顺利，解说也很到位，看起来什么问题都没有，不过，很悲哀，大老板最后下了个定论：这些东西我想要，但不是我最想要的，我想要的是1、2、3、…….。不能说这个软件产品“质量”不好，但，对于某些涉众没有价值，这样的“质量”就大打折扣了。可以说，如果不考虑相对于涉众的价值，而单纯的从工程的角度来衡量软件产品质量是不全面的。在这里也说明一个道理：准确把握和理解老板的意思是非常非常重要的。

       在软件亚文化中，作者提到了模式0至模式5，可以这么说，大多数的甲方特别是政府机构、国有企业等基本都处于模式2-例行公事，按部就班把事情做完就完了；大多数的乙方处于模式3-驾驭自如，内部都有一套基本可行的项目管理流程，可以有效的控制项目；对于某些引入风险管理，对风险控制得比较好的甲/乙方，可以认为达到了模式3+（接近于模式4-未雨绸缪），未雨绸缪其实可以等同于引入了有效的风险管理，提前预判可能出现的问题并作出应对措施；至于模式5-整体一致，是指整个组织高效运作，由于环境使然，在国内，能达到这种模式的，凤毛麟角了。

       在这一篇中，最后谈到的是如何改变模式？其中至关重要的一方面就是要转换思维的模式。个人认为，思维模式的转换萌芽可能是自下而上或自上而下，而要落实则是个自上而下的过程，首先掌权者在上层，制度政策体现的是他们的意志；其次，掌权者往往都是极有能力并且自我意识很强烈的一群人，要转变他们的思维，除非有比他们能力更强、更有令他们欣赏的地方，否则，基本不大不可能。某天看了一个项目管理的案例，里面提到了机构里面很典型的作风，不少跟帖的人呢，就提议了，你们应该抛弃陈旧的瀑布模型，拥抱敏捷，但想想，在这种环境下面，可能实施吗？人是人他妈生的，妖是妖他妈生的，什么土壤出什么果子，要改变，得先改变他们的领导，改变不了，那就接受现实， “例行公事”管好自己、把自己的事情做好吧。这里值得一提的是，不是每个组织都适合使用敏捷的，不是方法选择团队，而应该是团队选择适合自己的方法，敏捷、瀑布、XP等等，了解这些模型适合什么组织环境比了解如何应用这些模型更重要。

-- 未完待续 --