曾经看过这么一段话，“创业者在启动创业的时候，同时在做两个产品，一个是给用户的产品，一个是给自己员工的产品，也就是公司本身”，我深感其然，CEO就是这个公司产品的产品经理，员工则是组成产品一个个要素。打造一个良好，健康，快速发展的公司产品需要从以下几个方面迭代：
1、坚持高标准招聘
招到不合适的人带来的伤害是巨大的，很多公司会把大量的精力耗在提升管理流程，做各种绩效考核，给员工定各种规范手册。。。但经常忽略了人才是最重要的；招聘到优秀的人才，你会发现：
管理的成本变低了，不需要天天盯着监督任务进度，也不用花大量的时间去培训，好的员工会很快完成工作。
领导当居委大妈的时间变少了，不需要经常心理辅导，甚至担心他会受不了压力，好的员工足够乐观自信，没那么玻璃心。
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工作业绩超预期，好的员工视野广阔，聪明好学，往往是能创新和超预期完成任务。
亚马逊的抬杆者项目，通过一个反馈循环、持续改进的流程，保证了招聘人员的高标准。抬杆者这个名字意在向参与招聘过程的所有人传递一个信号，即每个新员工都应该“提高标准”。对于很多初创公司来说，确很难做到，提高标准就意味着花更多的时间做招聘准备，更多的时间面试，面试更多的人；现实情况是，团队忙于做业务已经是焦头烂额，跟关乎生死的业务目标相比，面试时间只能是挤出来的；笔者所在的公司就犯过类似的错误，虽然公司规定必须要三轮面试、面试官必须是HR部门认可的、面试必须跨级（由招聘岗位上级的上级进行面试）、面试官必须认真填写面试评价。但由于业务繁忙，刚入职新员工作为面试官、一轮面试就发OFFER，情况不断，高峰时两个月增员超过30%。后面的会出现的问题请各位读者自行想象。乔布斯接受采访时曾经说过，“一个优秀的员工胜过50个平庸的员工”，公司招人宁缺毋滥，再难也不能降低招人的标准。
2、建设高效工作模式
我这里所说的工作模式，包括了组织架构以及协作流程，好的组织架构应该是目标明确，责任和权利对应，团队间的协作顺畅，并且能让公司目标、团队目标、员工目标一致，员工能从完成目标中得到实际奖励和情感上的满足。阿里从原来的烟囱式组织架构，到共享服务架构，再到大中台小前台架构，以及围绕主要业务开展服务的中间团队等等，适应了公司高速发展，也为公司人才打造了一个高效、专注的环境。优秀员工能在这样的工作模式下取得成绩，当然也更有可能留下来，继续为公司服务。我读了很多美国公司管理相关的书，发现其中有一个共同点，讲到优秀公司成功经验时，往往是各种工作模式，或者成为管理流程。中国很多公司喜欢讲管理，但大多数是对人的管理，而不是对事的管理。一块业务，如果是员工A来做可能结果是很优秀的，而B做可能是不及格。而美国公司可能更倾向于总结流程和标准，保证无论是A还是B结果都至少是及格。上面提到的“抬杆者”招聘流程，就是亚马逊总结迭代出来的。当然这里人的因素永远是无法被忽略的，流程和标准只能保证结果的底限，人才是决定这个事上限的因素。
3、建立良性的企业文化
公司文化不要贴在墙上，文化很重要，但没办法被培训或者教育。文化的表现就是公司员工做事方式和标准，底层就是员工的价值观。公司可以影响员工的价值观吗？可以，但微乎其微，从一开始就应该招聘和公司相互价值认可的人，不要试着去改变一个人。公司文化是在工作模式中，在每次员工与员工、员工与客户接触中践行和沉淀的。开会的方式、绩效考核、对待犯错的态度、业务目标的制定、组织架构。。。这通常都是个漫长的过程。
原文作者：Ruby的数据漫谈；如有侵权，请联系管理员删除。
